张建国，PSL•巴黎九大高级工商管理博士2019级在读，吴通控股集团股份有限公司（股票代码：300292）总裁，前中兴通讯股份有限公司高级副总裁。他有着超过17年的管理与经营经验，曾带领团队累计实现营收逾1500亿元，拥有丰富的项目运作和商务谈判经验，多次成功操盘数亿美金项目。

在EDBA上课的间隙，张建国形色匆匆地赶来。现在他已经褪去了中兴无线部门掌门人的身份，成为了吴通控股的总裁，他完成了自己的职业生涯转换。如果不用职业身份来定义一个人，你能在沟通中明显感觉到张建国的个人特质：果断、自信，毫不拖泥带水。在中兴约二十年的工作经验，成就了他现在的性格和个性。

言善信，正善治
 
对于管理的认识，他并不是个直觉派的领导人，而是极其有规矩的，对于管理流程和管理方案有着成体系的认识。之前在中兴做到通讯高级副总裁，而后又回到苏州担任吴通控股的总裁，他的研究重点转到了企业成长、并购方向。能力和思维需要匹配，现在他手边的事务和企业发展路径也需要思维上的提升。吴通是苏州本地成长起来的企业，复杂的并购体系要求管理者的知识结构完备并且全面，他在博士阶段的学习研究中，要关注更多的企业经营协同管理。

他很乐于分享自己在管理中受益的思维模式，说起来都不复杂，但能够在公司得到上下一体的贯彻的确不易， “换位思考”就是其一。这个思维方式不仅贯穿着他对公司经营决策、产品决策的管理，也贯穿着对团队的管理、跟客户的沟通上。他会推演各方的在不同阶段的利益诉求，实现最佳的平衡，并且理解别人的诉求，激发满足别人的诉求。第二条是“以终为始”，这点他在中兴感悟颇多。做事情的时候要把最终的结果划清楚，然后倒推各种有利或者不利的因素，这样团队才会消减掉很多无效的动作。第三点是“执行为先”，强调落实是做一件事强调完善的“流程”与“策略”之外的首要要素，一个再完美的方案脱离了落实就是空中楼阁。在落实协同中，每一个步骤都关涉到人，一个组织里的成员有着不同的成长路径，管理者需要达成上下统御，完成共同的目标。

在这个沟通过程中，张建国认为“建设性对抗”对于决策帮助很大。他非常善于组织大家讨论，鼓励大家有条理地畅所欲言，在合理范围内发生的任何冲突，他都有着很大的宽容性去理解。他也很愿意承认自己的错误，勇于承担获得的是大家的尊重和善意而不是鄙视和难堪。

回忆2017、2018年在中兴的时候，他也做过错误的决定，他对他的同事说，这个决定我做错了。我们能够补救，加快进度实现这个目标。你能感受到他的勇气和安全感。因为有勇气去获得，所以并不怕失去，他相信他对别人的好，别人也能记得。这样才能够把正确的人赢得到自己身边来。

事善能，动善时

在多年的管理实践中，他也总结了很多人员管理的心得体会。业务能力是由人组成的，大家共同的愿景是很难建立的，毕竟囿于思维方式和成长背景，人对事物的认知是多重多样的。他强调带人带心，非常推崇正面强化，对管理者来说，要有“菩萨心肠，雷霆手段”，既包容，又有一致性。而涉及到落实上，对于大家的评价，他不追求100%的人夸赞他，要是80%的人对他满意，他就觉得很正确了。

他的管理哲学是正面强化倾向，拥有着创造者的立场，人可以塑造自己的生活形象，也可以塑造自己的工作环境和工作队伍。用行动去落实，做比说重要。做到这样的情况，本来就需要强大的自我与安全感。《道德经》里说“自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长”，他正好也是这样。

在人才培养过程中，对于管理者来说，知人善用是最基本最核心的要求，不仅要及时鼓励那些出类拔萃的人才，也要善于发现掩藏在质朴外表下的璞玉，给他们更多历练的机会，不断地在工作中选拔培养业务骨干与基层管理者。治大国若烹小鲜，即使针对成千上万人，这样的管理方式也可以不断同步，上下一体，创造协同。在他看来“实事求是”不仅是个人的宝贵品质，对于公司里同样也是，只有在广大员工中形成“敢于跟上级说真话，乐于跟领导谈实情”的文化氛围，公司才有生机和活力，才能在瞬息万变和激烈搏杀的市场中赢得先机，而形成这个氛围主要靠管理者。一个组织的高效协同，建立在管理者合理的引导和高效执行上，成熟的公司可以看到一个管理链条，这个链条从上到下都是清楚的，不会让人怀疑或产生低效的无意义劳动。成功的管理者的管理半径是不分时间和场所的，他们在工作场所之外也在解决工作问题。

成熟的管理者不仅对人有着敏感的觉知，对于外部环境，也从不放过。外部环境往往会通过内部环境发生具体作用。管理不仅发生在公司内部场所，同样也贯通于对手和客户，但公司决策看外部看对手看自己看客户，最终发生作用还是要看自己。如果内部管理做得足够好，就能够抵挡外部的波动，所以要更加关注内部因素，企业的存在是与行业国家相关的，所以有必要在这方面雇佣专门的人才。

说到创新，他认为在一定的经营水平下，“微创新”、“颠覆式创新”都是企业的一部分，这两种是并重的。公司的管理层和创始人需要看到创新的重要性，一旦创新的想法在公司得到认可，员工也应当得到物质与精神上的鼓励，从而才能在公司中形成从上到下的创新氛围。创新的产值不可能马上变现，需要有耐心地看到创新的人给公司带来了巨大的价值，竖立创新的标杆，从而形成体系化的激励机制。通信行业中，很多算法和服务，都可以提高客户的接受度，品牌认可度。创新需要紧跟通信的发展步伐，需要把创意落实到整个产品、技术、研发，这是个长线过程。

一个职业经理人的发展，会经历不同的企业。不同的企业、不同的行业在不同的阶段都有着不同的管理方式。张建国在最开始选择职业道路时，基于自身性格特点以及兴趣爱好，放弃研发而选择了市场，事实也证明他的选择完全正确。在开始工作三年之后，他就开始管理一个团队，直到慢慢开始分管整个中兴的无线通讯业务，所以他深深体会到中兴和吴通在管理机制和成熟度有很大的差异，没有一个固定的模式可以从一个公司照搬到另外一个公司。

管理机制上，大公司强调规范性和流程化。比如之前管整个无线产品的研发决策，做完内容之后需要继续跟踪看效果，评估。到了吴通之后，每个子公司都存在个性化和差异性，你要跟踪这些公司去做不同的业务决策。

供应链、产品、研发，各自有差别。公司管理有很多相通的地方，但是具体到某一家企业，平台，管理机制，能够紧密衔接，高效协同，仍然需要调试。

什么是好的管理机制，它首先是适应你的，然后也可以被整个团队接受。作为一名职业经理人，调整自己对于工作岗位的匹配度非常重要。张建国认为到了一个新的岗位，首先要改变的是自己。不断去学习原来的没有接触过的业务，了解公司和员工所处的状态，建立与新组织的信任。“管理贯穿”是他的一个习惯，梳理整个管理机制，把“给别人增值”作为自己的工作目标。凡是在自己能力范围内能够为别人想到的，他都会尽量为别人考虑。他做职业经理人有三个目标，“老板不后悔、团队要认可、业绩有增长”，他最看重的就是团队认可。到一个公司时时刻刻以身作则，树立正向的标杆，对于团队成员又有合理的分配机制，他赢得了越来越多的支持。

20年在中兴的工作经历，张建国亲身见证和参与了中国移动通讯产业的高速发展。从2G开始，通信解决的是打电话，围绕人的的需求，实现了通讯无处不在；到3G时代，移动通讯开始具备了数据传输能力；再到4G，随着智能手机的普及，移动互联网日新月异蓬勃兴旺，流量一直是翻倍增长。而5G的技术特性进一步使得万物互联成为可能，5G的发展是人联网，移动互联网和产业互联网结合，在其间蕴藏着巨大的产业机遇。作为一个资深的通讯行业从业者，他时时刻刻保持着对外部的敏感度和思考，这样的觉知与他多年的专业素养一起成为了他在吴通控股的管理基石。

和张建国的对聊很是能感觉到“仰望星空，脚踏实地”的风格，在他的世界里一切从身边做起，一切都有可能。