江源
法国里昂商学院特聘组织和人力资源教授
工商管理博士 (DBA) 导师

疫情之下曝光的某企业人力资源总监（HRD）与CEO之间的邮件沟通引起了网上的热议，最终HRD辞职，公司宣布撤除整个人力资源部，进而引发了关于人力资源管理职能部门在企业中的现状和困境以及未来何去何从的大讨论，就此事件我分享一些个人看法和建议。

案例中体现出的HRD与CEO之间的冲突与交锋其实对于人力资源管理（以下用HR泛指人力资源管理职能和从业者）的业界执业者和学者而言并不陌生，自从上世纪九十年代以来，西方的学术界和实业界就曾经发生过数次围绕HR职能的讨论，论战的双方观点鲜明，各执一词，谁也说服不了谁。

这其中捍卫HR职能在企业中存在的价值的代表人物之一是密歇根大学的教授大卫尤里奇（David O. Ulrich），尤里奇在数次对垒中强调了HR职能的必要性，也不断升级自己的思考和观点，针对各方批评开出菜单，从HR应该关注企业产出和成果，关注企业内的客户，关注企业的业务，到关注企业面临的利益相关者等外部环境，随着版本的升级对人力资源管理设定的目标越来越高，相应的挑战也越来越大。

当前新冠病毒爆发并在全球范围内流行，给整个社会经济造成了极大的困难和挑战。这样一个公共卫生危机下，更加突显了HR的职能和其从业者长期以来在企业中相对尴尬的地位和角色。从结果来看，在生存面前企业唯能先做到活下去，从执行层面基于此裁减掉非核心业务的职能部门也无可厚非，不过企业首先要确定的是它没有其它更好的选择，因为HR职能的各项工作涉及到企业运营流程中人的方方面面，与企业系统的粘性很强，同时为企业承担了相当一部分兜底的功能，一旦要重建则投入成本会很高。

下面，我就HR在企业中的价值创造的底层逻辑和企业面临危机时HR职能部门能起到的潜在作用分别分享一些自己的看法和观点。

对于企业存在的价值和意义，德鲁克（Peter F. Drucker）曾经做过经典的总结，这其中的核心即是企业的生产服务需要为社会消费者带来价值，因此归根到底企业的任务是价值创造。企业必须在此基础上进行产品研发、生产、销售这三大环节的活动，最终将产品和服务送达消费者手中获得回报，并对收益进行分配从而保证下一期的研发、生产与销售。由于三大环节的活动归根到底需要人的参与，且多数情况下人创造了主要价值（当然未来大数据和人工智能技术的发展可能会对其中的某些环节进行重塑），对于人的管理便显得尤为重要。德鲁克在三十多年前便预见了人类社会知识经济时代的来临，其中管理的重点和挑战就是对人的管理。在这样的背景下似乎HR的重要性不言而喻，其地位的合法性也应该毋庸置疑。可过去三十年的实际情况恰恰相反，无论是实业界还是学术界，都在为其地位的合法性苦苦挣扎。回到问题的根源，似乎大家对人力资源管理的重要性没有疑问，被质疑的是HR职能部门的价值贡献。

从价值创造的三大基本活动来分析，过去三十年间人力资源管理学界通过对不同类型企业以及员工的研究，为人力资源管理实践提供了理论指导框架。具体而言，一个企业的人力资源管理系统可以通过对人的三方面的管理实现价值创造：

1、员工能力（包括各类知识技能）的打造；
2、员工激励的提升；
3、为员工提供一个支持他们充分运用能力、发挥主观能动性和创造力的工作环境。

作为HR需要参与这三方面的管理活动，与高管团队和其它部门的经理们一起来完成对员工的有效管理。但让HR专业人员尴尬的是，他们在这些活动中所拥有的决策权和扮演的角色往往是辅助性的，具体体现在对于公司重要人事决策和重大战略规划，大多数企业的HR话语权不够；同时在具体的实施过程中HR与其它部门和职能的管理者的协作趋于被动，且提供的解决方案公司内部客户的满意度不高。这一方面有客观存在的原因，HR作为一个职能部门在不同的企业受到的CEO等高管的重视和授权的程度不同，对HR职能不太重视的企业HR部门的员工面临的挑战更大。HR部门提供的服务具有一定的特殊性，有些存在一定的时滞，例如为其他部门进行员工招聘，有时往往因为需求职位的特殊性和外部劳动力市场制约不能及时找到合适的候选人。

此外与其它职能部门相比较，HR的工作较难以量化，评价不免多少带有主观因素。从HR从业者的角度看，也存在从业人员自身的能力和动力不足的问题，战略人力资源管理的确给HR提出了较高的要求，需要他们站在公司高层管理者的视角进行分析和决策，考虑到目前国内的HR作为一个职业和在企业内部的地位和重要性都不占优势的现状，现有的从业者的确很难达到CEO和高管团队的期望。在我个人看来，案例中的HRD已经算是能力不错、也愿意拥抱变革创新的正面例子，但一场疫情来临，危机面前仍然显得风雨飘摇、不堪重负。

人力资源管理的艰难和困境，放眼世界有没有特例呢？与中国和大多数欧美国家情况不同的一个例子是日本企业。大多数日本企业尤其是一线大企业集团有重视HR职能的传统，HR在企业内的地位相对更高，从业者的职业生涯发展也更有规划和前途。其中一个核心的原因就是日本企业高度重视依赖企业特有的隐性知识（firm-specific tacit knowledge），而这样的知识必须要依赖长期稳定和忠诚度高的员工，所以日本企业普遍比较重视HR职能部门的作用。举例而言，其汽车、金融等重要行业的旗舰企业如本田、丰田、住友等一般都有在公司总部比较有话语权和决策权的HR部门。虽然从上世纪九十年代后期开始日本企业传统的人力资源管理系统也遭到质疑，但迄今为止并没有动摇HR职能的地位，HR部门仍然掌握着重要的人事权力并且在公司受到重视和尊重。这样来看HR部门及从业者在企业的地位并非一定弱势，而取决于外部的宏观环境和企业内部系统以及相关方形成的共识，有客观的原因，也有主观构建的因素。

案例建议

站在HR的角度看这个案例，谁也不能保证自己未来不会碰到这样的情况，所以现在需要思考准备如何能够化被动为主动。根据学术界和业界最近几年各自的反思和动议，从操作层面和逻辑层面我有以下建议供参考。

操作层面：

虽然HR通常被认为是一个专业领域，HR业界的从业人员也多以此定位，但从职业化的程度不如法务或财务等其它专业领域，这也注定了至少现阶段HR还没获得同等水平的专业认可。而另一方面，HR作为辅助性的职能部门在价值创造方面不如生产销售等业务部门更直接，这就需要HR进行一定程度的“议题营销”。从企业内部战略管理流程的角度，议题营销是指主动地引导管理者，使其重视企业目前存在的某些议题（如人才瓶颈）并作为企业战略一部分投入资源去解决。HR需要有效使用各种议题营销的技巧，来贯彻落实自己的想法。案例中的HRD显然不是一个好的议题营销者，换位思考一下，让当时如热锅上的蚂蚁一般的CEO去仔细研读200页的报告是什么感受，或许将当前工作重点总结在一两页的简报中便于CEO快速理解更为有效。

尤里奇在HR转型4.0版中提出“由外而内”的视角，强调通过HR的实践活动促成外部条件的变化，并对外部变化及时做出反应。这就对企业里的HR提出了更高的要求，需要他们根据企业面临的宏观环境以及利益相关者的需要而调整重塑自身的工作。这样的HR在企业常规的流程任务之外更需要将目光投向组织之外的客户、投资者和社区，从他们的视角来定义和创新HR的工作。HR的效能也不仅体现在企业内部运营上，也将体现在客户占有率、投资者信心和社会口碑等外部影响上。这样的观点也反映在学术界，2014年罗格斯大学（Rutgers）的苏珊杰克逊（Susan E. Jackson）和兰德尔舒勒（Randall S. Schuler）以及俄亥俄州立大学的姜凯丰三位教授基于过往数十年战略人力资源管理领域的研究，提出了一个概括性的框架，其中把企业内部和外部环境都放在了非常重要的位置。

逻辑层面：

HR在企业中面临的诸多困境归根结底是由于其专业化程度不足造成，归根结底需要从提升职业的专业化水平方面去解决。例如，当前大数据和人工智能等新科技正在颠覆很多行业的生产、组织和工作，这既是挑战也是机遇。面对困境HR需要逆风而行，通过主动拥抱新时代运用新技术，创新业务和服务，从而提升自我的专业化水平，获得外界认可。目前大数据分析已经走进人力资源管理领域，未来有望加强HR业务的专业性和权威性。

从更宏观的视角分析，未来的社会生产要求企业在平台和生态系统中竞争合作，管理的重点必将突破组织边界，形成互动性更强、更加动态的内外部多方协作关系。HR也需要对自身的功能和角色进行再定位，探索如何在新经济下找到价值创造的逻辑和机遇。其实用开放的心态和格局打破常规是优秀的企业和管理者实现创新的通则，就像万豪酒店，作为业内培养酒店专业人才的黄埔军校，万豪的培训功能并不仅限于服务公司内部，而是对整个市场的同行开放，这样既有利于万豪实现价值，也助力酒店业同行整体提升服务质量。在技术进步的助推下，未来的HR也可以进一步融入平台思维，打破只能服务于一家企业的局限，将自身优质的产品服务通过与更多的企业合作实现价值创造。

对于在举国上下全民抗役这一特殊时期爆发的这个关于HR的大讨论，如上分析其背后有着深层复杂的根源。企业面临危机时某些行为和态度会被放大；但辩证地看企业过激的行为反应对HR这一职业的发展也未尝不是件好事，可以促使业界集体反思并形成未来规划。我们有理由相信最终真正优秀的人才，无论其身处哪个行业或职业，都会充分打造和利用自身能力。在HR这个职业发展路径上，同样存在多种发展方向，例如近年来越来越多的HRD来到商学院进修DBA学位，一方面为自身在专业领域发展进行提升和突破，另外一方面也为自己进入高等学府担任企业实践教授获得了入场资格。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，祝愿HR们在面向未来更加开放、包容的世界时，打造属于自己的一片天地。

法国里昂商学院全球工商管理博士项目（中英双语）

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