大家好，我是关苏哲，欢迎来到“老关8联播”第5播，今天的主题是：“从负责到担责，提升团队协作效率”。

今天我讲三个方面：

01担责，超越职责，担责=行动+自我承诺

首先跟大家分享一下担责的概念定义

先说几个关于“担责”的经典名言：

1.担责一种人格特质，不断在探讨我还能做些什么，以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感，包含做出、守住并积极响应个人承诺。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过式的解释。
                                              —— 康诺斯与史密斯

2. 愿意为自己的选择、行为和行动所产生的结果做出回应。在工作中，个人担责不仅限于自己的任务， 你也要对你的团队的行为而担责。
                                                   —— 托德•赫尔曼

3. 当责不再是个人导向的责任观，而是关系导向的责任观，不止要负起个人角色的任务，更要负起对团体成员、对交待任务的领导所许下的承诺。
                                                           —— 张文隆

这些定义都比较长，担责的定义实际上它有几个关键点：第一个就是要清楚我们的目标，我们需要报告进展等。

然后是我们彼此依赖，一个事情信息能够共享，能够相互理解，知道哪些地方做的好，哪些地方做的不好，能够承担后果，关注成果。

此外，比如一个项目会涉及很多子任务以及各个任务的负责人，这时候你就需要确定每一个子任务都是有具体的负责人能够去完成任务。也即是说，担责实际上就说要确保成果，能够加速成功。

所谓担责，它的一个最重要的地方就在于：它实际上是一种我还能够做什么的一种工作态度；一种对自我的要求；为自己的选择和行为能够做出结果做出回应。

那么，大家看到托德•赫尔曼定义里有一个很重要的话，就是说在工作中，个人的担责不仅仅限于自己的任务，也要对你的团队的行为担责。

所以大家明白了，担责不仅是对自己的承诺，更要对我们的团队的行为责任。

那么担责从这个意义上讲，它实际上已经不是个人导向的一种责任观，而是关系导向上，我们要承担对团队的过去所许下的承诺。

所以小结一下，我们认为担责不仅是对自己责任负责，更是对团队的责任的承诺。

担责在企业中良性发展中有着非常重要的作用，我们来看一组数据：

Hay Group调研显示，2004年美国“最受尊崇”公司调查与研究后，整理出 7 项让各工商业领域中前3至5名公司脱颖而出的经营要素。这 7 项中有 3 项直指“担责”：

★将策略转化为具有清晰““当责”的行动计划

比如说我们花了很多时间开一些战略会，然后我们制定了很多的策略方法，我们要把策略转化为更加清晰的一个担责的行动计划，这个就是让我们的想法落地。

★角色与责任充分地厘清

★清楚定义决策的“当责”与流程等

这个实际上是非常重要的，我们现在在企业里面很多人实际上是有积极性，但是没有好的一个结果。很重要的是什么？就是我们没有理清楚一个决策的流程。

流程是一个系统，实际上是比个别人才好否重要 。

今天很多的管理者的总是希望能够找到更好的下属、更好的同事、更好的高管。

实际上系统思维告诉我们，比个人更重要的是土壤的维持。人才就好比是苗，土壤就好比是公司的管理体制，如果土壤不浇水，再好的苗都会死掉。

管理体制，好比是我们的系统，一个企业要成功不仅是需要一个个元素叫人才，更重要的是人与人之间的内在链接，以及我们共同的目标是否一致。

好，接下来我们看负责跟担责有什么区别？

负责是指有义务采取行动；对自己定承诺；正确做事；专业专业能力的人或者专家责任；可以多人分工；但是存在三不管灰色地带。

公司里每个人的岗位职责写的再完美，但都会存在相互配合的问题，无法涵盖所有需要配合协助的部分，这就会导致三不管地带的产生。

而担责是指：有义务确保行动有成果；对他人定承诺；做正确的事情；

承担管理责任；担责是超越岗位职责，实际上它是岗位职责的剩余物；最终责任者，只能是1人。

大家看这张图（ARCI图解）

简单来讲，一个项目可能里面有很子项目，每个子任务子项目都有一个负责人，我们后面把它叫R1，R2，R3，而这三者之间存在很多没有交集的部分，就是我们说的灰色地带。

这时我们要想消灭这个部分，就需要通过流程来弥补。

给大家举个例子，我曾经去一家企业，在小组会上销售部负责人谈到一个问题：说是销售部拿到很多订单，但是因为生产部没有及时生产出产品，导致客户投诉，影响了销售部的业绩。

后来经过复盘反思，发现产生这个问题的一个很重要的原因就在于公司在流程上存在一些漏洞。

通常销售部的订单，如果交到生产部，比如至少要提早45天，以便生产部安排原料采购、制作等相关事宜。如果订单给的较晚，是无法生产的。

 但是过去很可能销售部给的订单都是只提前30天，客户那边要求30天提货，然后销售部就把订单下到生产部了，而生产部就没办法去生产。

但这些内容在各自岗位职责里面不会涉及，需要通过流程来明确。

因此对于这样的三不管地带，就需要担责来管，就可以真正有效推倒部门墙。

此外，在企业里，不是说谁官大，谁就是担责人。而是说通过这张图的方式分析，去厘清具体的谁应该为哪些事情担责。

02担责的水平线模式：我不管 Vs 我负责

现在我们来说担责的水平线模型

在《奥兹的智慧》这本书中，谈到一个模型叫叫受害者模型，我们就看到水平线以下的部分，就是受害者循环，有6种心态。

第一种是:”漠视或否定”

典型心态如：
从我的位置看，我不觉得有问题；
我的研究报告没有显示这个问题。

第二种是：“那不是我的工作”

典型心态如:
这不在我的工作内容内；
我不是聘请来做这种事的。

第三种是：“交相指责”

典型心态如:
那些业务人员，实在是不懂怎样销售我们这种设计精良的新产品；
研发人员如能开发出顾客真正需要的产品，我们的业务目标就可达成。

第四种是：“真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做”

典型心态是:
你到底要我们聚焦在哪里？质或量？
或者我只想按照指示，你告诉我你说了算，你说怎么做就怎么做吧？你决定你是领导，你该做怎么做？还有有些人自己做了以后，领导给他意见了，让他修改，他就觉得一次两次他就觉得心累……

第五种是：“不继续掩盖措施的尾巴”

意思就是说，比如说一个人他会看笑话，他会说这个事情，我早就提醒过你了，我早就发邮件告诉你了。你没有收过邮件吗？这个邮件我发给过你。他认为给你发了邮件，如果你没有注意，或者你没有看到，这个责任不是他的，是你的。

 还有比如有的人他开会的时候会说我已经总结好了失败的原因了，下个季度可以分享。

其实这个季度没有做好，然后他不是马上在过程中调整，而是最后走个形式写个小结，然后讲一讲，所以这个叫什么？掩盖自己的责任，好像自己没有责任。

第6个是“不行动、等待观望”

比如说现在我们新项目当中做，大家都没有经验，所以现在业务一般。就有人说，没关系，明天会好的。

现在业绩下滑，是因为人才还没到，等他来让他来解决，我们都没有他有经验。所以我们还是等正确的人过来，我们再开始好好做事。所以这个叫什么？叫等待观望。

再比如现在疫情，很多人说现在我们只能等待，我们没办法，我们只能守株待兔，我们也不可能怎么样？

而水平线往上走的部分，就是积极的、正确的心态和方式，对于难题/问题/人物：

第1个：面对它

面对残酷事实， 接纳他人批评， 诚恳公开沟通

第2个：拥有它

我们要积极行动起来，我们要承诺我们的目标，我们要跟组织叫做我们的目标。

第3个：解决它

面对难题，专注最后成果，不断思考：为了成果，我还可多做什么？这个是非常关键的，这个就是担责的一种表现，不是说我做什么，而是我还可以做什么？

这个每次多做一点，就是消灭了一些三不管地段，很多事情没有结果，就是因为存在太多的三不管的灰色地带。

第4个：完成它

确实执行， 主动报告进度， 不断有后续追踪

那担责可以帮助我们什么呢？

▲对谁去做什么达到一致

▲改进沟通，参与人员加入角色和责任讨论

▲避免重复劳动和不当工作，提升效率、产能

▲取消不需要的层级，简化组织架构

▲避免推脱责任及施压，正确地、按时地完成工作，从人性和制度层面提升执行力

担责的关键是将对方思维方式从消极的、以责备为主的转变为积极的、提高绩效为主导的思维方式。让团队成员自我担责，可以改善他们以及团队的成果 。

03案例：私董小组会实践的一些担责方法

好，那么接下来我跟大家去分享今天最重要的部分，就是通过案例看我们刚才说到的道理在如何在真正的企业环境帮助企业家和高管提升担责领导力的。

第1个方法：自我承诺，但不要过于承诺

我在企业小组会，每次都会给企业家们下面这张表：

我会说经过本次研讨会，你要把这次我们讨论的核心想法转变于你准备在公司里面采取的最重要的三个行动是什么？那么我一般会要求他们，假设我是60天跟他们见面，我就60天完成，

然后我问他本次研修会，你在领导力方面要提升的一个主要因素是什么？那么在下次你要改变，那么这个领导力就是刚才我说的8个对吧？信任、提问、反馈、聆听、担责、行动、觉察这种。

但是我提醒大家以后不要过于承诺，不要大包大揽，什么事情都是你要做，我跳出来这个事情我来做，结果一个都做不了。

我们来看一下，我让团队成员自我承诺的一个真实的案例。这就是我一个企业家组员，我们在研讨会后他告诉我在两个月之内他要完成这3件事。

第一，跟核心团队头脑风暴，到底战略上做什么不做什么；第二，董事会的沟通对品牌的影响。第三就是加直面反馈领导力。我会发固定表格给他们，每一件事情他们认为行动的重要性，进行打分。

下次见面之前他们都要把表发给我，我会把所有的这张表全部汇总在一起贴在墙上，而后根据完成效果进行担责的评分。

第2个方法：彼此担责和坦诚反馈，而非只向领导担责。

在活动中，一个企业家他会说这次以后他会做哪三件事；领导力他会做哪一件事；他觉得今天这个会议哪些人给他留下良好的印象？比如说今天这个会议，有些人是勇于提出问题，有些人是开诚布公、直言不讳，基于关怀的挑战，有些人是在会议上能够积极表扬别人，有些人能够会上示弱，保持开放，对不同的观点保持开放的心，都会让大家在会议结束以后评选，这次我们高管团队哪一个人在哪个点表现最好，这里面就写出来了，担责的部分在最后。

愿意成为你的担责伙伴的同事会在上面写上自己的名字。那么如果这个事情没做好，不仅这个承诺人要承担责任，在表上签字的担责人也要承担相应的责任，当然主要是他本人。

我们在企业里面大家一定要明白，有一个非常关键的词叫彼此担责。

现在在企业里面非常不好的一种现象就是大家只向领导担责，大家没有彼此担责。比如在一个企业里面，你和一个人说一件事，他可能不会马上行动，而是问你是不是某某总负责的，如果是就马上去做，若不是，他不会理你。这就说明这个企业没有建立很好的担责文化。

接下来我想和大家分享一下我和我同学刘滨翻译的《聪明领导，高效团队》这本书中的第一章的一些关于担责的核心观点。
（相关阅读：译者序｜关苏哲：团队走出困境，从改变心智开始）

第3个方法：提醒督促、防止拖延。

第4个方法：主动示弱，艰难时候积极鼓励

这个就是说，担责而不是指责，担责的更多的是你陪伴，就好比长跑，当他一个人不想跑的时候，你要陪他一起跑，你要去鼓励他，你用自己的行为，而不是用口号在后面为他加油，这个叫担责。

第5个方法：提醒任务的重要紧迫性

注意：紧迫不是要求你快速做事情，而是需要你更加专注的去做好最重要的事情，有紧迫感。

所以作为教练，我们一般只谈30天到60天之内的事情，至于长远好的事情我们不谈，因为这样的话没有紧迫感！

这样一方面会让大家不会随意承诺，同时让承诺者对自己过去的行动进行反思。

6个方法：约定成果汇报

第7个方法：承担担责后果

用一句话小结一下就是：“终究，你不能迫使人们承担责任，他们或者承担责任，或者放弃责任，这由他们自己决定，但同道神力。”

谢谢大家参与直播，我们下次见！