吴地的经济发展，自古以来就占据了长江以南地区的重要份额，拥有6000多年历史积淀的吴江区诞生了大量对中国经济有着突出贡献的企业。PSL•巴黎九大高级工商管理博士2019级同学吴小平创立的苏州赛伍应用技术股份有限公司也在其中，作为世界太阳能产业链中的先锋企业，赛伍公司研制的KPF新型太阳能背板，创造了背板世界的新规范。2020年4月30日，吴小平所在的苏州赛伍应用技术股份有限公司（股票简称“赛伍技术”，股票代码为“603212”）成功登陆上交所主板，挂牌交易。吴小平制定的20年发展计划，如期进行。
苏南自古以来就是鱼米之乡，养活了大量人口也为社会创造了经济文化价值。苏州在长江中下游区域达成的重要成就取决于人口稠密，地势狭窄，以及千年的文化贸易积淀。大量人口为了生存必须创造高价值的附加产业，沿海的地理位置使得苏州人民能够非常便利地接触到海外的政策、信息，以及先进的技术手段，扩展思路，形成优势。吴小平也是这样一份子，他从苏州出发，远赴日本读研，之后在日本就业，成长为高级管理人员。随后放弃了在跨国公司的终身雇佣的职业，回到苏州家乡创业，是这个时代的发展镜像。赛伍的成功，是苏南地域成功的缩影。
万物并作，吾以观复
创业伊始，吴小平凭借着日本工作时积累的经营经验，与挚友宇野敬一博士创办了“Macro Poly Lab.”，他专攻产品战略和市场，宇野负责研发。高分子材料科技是一个国家科技技术发展的命脉，薄膜技术在中国发展时间很长，但尚无公司一家独大，要想占领市场就要做出突破性的技术革新。赛伍正是因为在薄膜市场发现了高分子材料的可创新之处，倒推了产品的理想化结构。利用自身在高分子材料界的技术优势与商业发展的触觉，弥补了海外产品的缺陷，一举打破了国内一直依赖海外背板的处境。
“夫物芸芸，各复归其根。”做产品第一步就是做顶层设计，寻找到自己具有优势的领域。一旦做出决策和战略，一定要坚定不移地去执行。做企业仿佛带兵打仗，离不开有利的契机、科学的战略，还有坚定的信念。2008年以前，光伏背板只有进口产品TPT。赛伍团队率先实现了双面氟膜背板的国产化。但赛伍并不满足简单的国产化，因为这仅仅是对进口产品的模仿。吴小平利用他在半导体封装材料的知识和经验，关注到了进口产品所忽视的背板的导热性、热稳定性和水汽阻隔性方面的重要性，提出了背板是户外半导体器件的封装材料的新概念，通过规格创新、产品创新和技术创新来超越进口产品，继而发明了崭新的KPF结构背板。该背板自2013年上市之后，即被国内外用户作为主流背板使用。这一超越式的创新，使得赛伍无论是全球市场占有率，还是技术地位，都成为了世界冠军。这是中国高分子材料行业不多见的“把原创的产品变成世界标杆”的现象。赛伍的行业领军地位，获得了背板国家标准第一起草人单位的资格。目前公司主导起草国家标准2项（包括背板国际），主导起草行业标准2项，参与起草行业标准2项，拥有120项专利。
知白守黑，为天下式
对于市场趋势的判断与企业的管理经营，吴小平有着多年积累的技术与管理经验，但创业伊始，每个新生公司都是苦难的。他在创业初期也遇到了不少问题，募资、管理以及技术等方面，问题一个接一个。吴小平轻描淡写地说着这些往事，他认为做企业就是不要怕犯错，不断去创新，解决问题就是一个企业家的每日功课。赛伍自2008年创办以来，经历了募资2年与死亡期3年到5年的成长性的困难。吴小平身先士卒，在企业中不断解决问题，创新创造，以极低的报酬做出表率，成功赢得了创业伙伴、投资人与员工的支持与尊重。一直到2013年，公司成功走入稳定期，韧劲在中间发挥了巨大的作用。他坚信事情做对，做到有效率能够帮助公司成长。
中日文明同宗但表现方式各不相同，他在多年的工作中深有感触。日本文化强调组织的力量，一个团队拧成一根绳子，部门发挥的是合力。“相”、“ 联”、“商”文化下，公司是一个互联的组织，互通有无，相互帮助，强调组织的能力，而不是个体。中国员工在中国组织中，有强烈的KPI压力，大家自己顾自己，更多的是发挥个人的力量，所以组织整体能力没有个人能力强，更容易成就个人英雄主义。个人的能力强化之后对组织的附加影响超出了整个组织的力量。他推崇“不上贤，使民之不争”，愿意将一个组织中的成员聚集起来，发挥合力，成就整个组织的最大能力，引导公司能够做到组织能力优先。Cybrid（赛伍）之名始于cyber（路由器）+hybrid（混合），吴小平把公司定义成为连接器，一个好的平台链接器不仅能把不同的技术组合起来，也能把多元化的文化组合起来成就一个持续成长的组织。
商业社会的发展充满了未知，即便严格按计划执行也会遇到各种各样的问题，2020年的疫情，对太多行业都有着直接的冲击。一列快速前进的列车因为高速前进的突出成绩，让人忽视了一系列的问题。赛伍这列严密按照计划前进的列车也遇到了销量、供应链和人员管理上的问题。疫情按下的暂停键，正好是回查问题和强化弱点的时候：危机管理、员工安全、供应链安全、资金链的安全等一系列的问题，正好在这个时候得到回溯。吴小平认为一个企业的成绩是战略管理的结果，而不是时局运气下的产物，赛伍的成功归功到复杂、详实的20年发展计划。“飘风不终朝，骤雨不终日”，问题不会一直存在，总能被人克服。
功成事遂，并非自然
作为苏州出发的企业家，在日本求学工作多年还是不忘返乡创业。浸淫日本文化多年，他对企业的发展有着长远的计划，在吴小平看来，一个靠运气去完成增长的企业是不够严谨的。做好长远计划而去谋求增量市场，不管是在市场繁荣还是颓唐的时候，都会获得超出市场平均值的收益。难以想象这一切的发生，早在2008年就已经被书写计算，一切都在紧锣密鼓的计划中一步步执行完成。吴小平制定的20年发展计划有着清晰的完成步骤，开发新技术、提炼新产品，接洽投资人、经营发展，直到上市，每一步都有详实的计划与预算。2020年，赛伍成功登陆上交所，交出了中期答卷。
“不想”、“不等待”是他企业战略中的原则，企业一定要把握自己的主动权，主动向外寻找机会，克服困难。“一切都要主动”，这是企业经营的使命。这样的战略离不开他很推崇的愿景式管理。所谓的愿景式经营与战略管理，就是在清晰目标的基础上严格倒推执行。
这方面，他早年在日本的学习工作背景，给了他很多思考。中国尚在一个高速发展的阶段，这个阶段中的商业发展有许多机会与争夺。企业的存续要完成自我价值的探寻：我们要到哪里去？我们的未来是什么样？我们的目标是什么？在公司中引入愿景，并将愿景与战略、文化融合，力图贯彻到每一个核心员工中去。赛伍在这10年中形成了“材料设计、树脂改性、胶粘剂配方、界面技术、测试评价”的基干技术与“涂布、复合、流延制膜”的工艺技术构成技术平台，在同一个技术平台上不断开发适用不同应用领域的功能性材料，实现同心圆多元化经营模式。
作为一名曾因青年时期事业发展而放弃博士研究的企业家，再次回到博士殿堂中的他想通过PSL•巴黎九大高级工商管理博士系统化的方法论构建的思维模型来研究自己的博士研究课题——《影响中国高分子功能性材料企业的产业化创新速度的因子》，11年前制定的假设是基于经验，通过创办赛伍，经营赛伍，到如今他累积了大量实证经验，他想验证自己的模型在10年中的经营中有没有漏洞，从而总结提升，指导赛伍后面十年的企业实践。他抱持着“改善型创新”的想法一直前行，善于思考，精于总结。白色KPE作为赛伍在行业中崭露头角的产品，帮助公司成功获取了市场的认可，KPF背板颠覆了美国公司的产品标准，就好比教授在课程上说的，整个“研究范式”发生了改变。企业的文化和发展领域可以不断拓展，但是长远的发展目标不会改变。
46岁他创办赛伍，他的20年发展计划依然没有因为上市改变，他能功成身退的自信来源于他的终极目标——实现持续成长和创新的企业。赛伍将以20年的时间来达到创始人的使命，然后用制度和机制使企业不断前行，“天地之所以能长且久者，以其不自生也。”这样一个拥有愿景式管理的企业家，在经营发展中有着笃定的思路，温和的外表下有着绝对不简单拷贝别人的产品的坚持，在下一个10年中，我们不难想见一个拥有完整计划的强者，将会继续探索商业文明的发展规律、突破自己人生和企业的边界，以自己的坚韧驰骋于新材料这片广阔的天地之间。