番茄酱，大家再熟悉不过了。如果你吃过披萨、意大利面或者薯条，那你就很可能使用过他家的产品。这家公司是世界最大的番茄加工企业，它叫晨星西红柿（Moming Star Company），总部位于美国加州，完成了全美40%以上的番茄加工工作。

三大原则造就公司

1990年，晨星的创始人克里斯•鲁弗在刚进入加工行业的时候。把大家召集起来，抛出了一个看似简单但又很难说清楚的问题：“我们要成为什么样的公司？”

经过讨论，大家达成了共识，一共三条原则：1.人在能自行控制自己的生活时最幸福；2.人能思考、充满活力、发挥创意、表达关怀；3.最佳的组织是自愿的，不需要外人管理，由参与者相互协调参与管理。正是基于這三大原则，形成了晨星西红柿目前的管理机制，没有老板，没有管理层，没有阶层，甚至连预算也没有。这也实现了鲁弗最早的目标：“创建一家公司，在这里，所有成员都是自我管理的专业人士，他们会主动与同事、供应商、客户和同行业人员进行沟通交流，协调彼此的活动，整个过程不需要服从他人的指令。”

晨星公司有350名正式员工和2500名兼职员工，年销售额超过9亿美元。员工流失率极低，而且拥有很强的创新能力。鲁弗公开称，在近20年里，公司的销量、营收和利润均实现了两位数的增长，远高于同行业年均1%左右增幅。据说晨星规模的扩大是靠内部融资来实现的，更说明了员工对公司十足的信心和参与经营的意识。

知名战略管理大师加里•哈默尔指出，一个人作为消费者可以决定购买20000美元的新车，但他作为公司员工。甚至不能自主购买50美元的办公椅。在公司经营中，普通员工的意见和建议没有人肯听，根本不能影响公司经营决策，他们只能被动的服从安排。他甚至认为：“首先，让我们解雇所有的管理者！”这听起来是不可思议的，但克里斯•鲁弗做到了。他下放了权利，让全员参与管理，非但没有引发混乱，反而使公司成为了组织模式下的经典案例。吸引了一些商学院的关注，也吸引了一部分希望走上自我管理道路的公司前来参观考察，学习经验，希望可以复制这种模式。

帮助别人就是提高声誉

在晨星，并没有具体的岗位描述，员工自己制定自己的职责范围和工作内容，并在获得经验和提高技能之后承担更多的职责，在这里，员工可以做想做的事情。因此，与其他公司相比，晨星员工的职责范围更大。

谁能想到，有这样的一家企业，竟然没有管理者，企业完全自我管理，已经实现了“没有CEO，或者人人都是CEO”的美好愿景。在这里，所有员工都是公司的“主人”，他们可以进行不需要预算的采购，可以决定公司经营方向和战略，甚至可以确定彼此的薪水。
 
正是宽泛的职责范围，和完全放权式管理。员工的工作积极性显著提高。大家乐于为其他人服务，给予他人帮助。正如晨星的一位工厂技师回答“是什么促使团队成员积极主动地向同事提供帮助？”这个问题时所说的，公司是靠声誉资本来推动的，当你为其他部门建言献策时，你的声誉资本就会增加。就像这样，公司的各部门互相协作，员工的跨部门借调也显得异常容易，毫无阻力。公司完全打破了部门墙。

拆除了管理的金字塔，因繁冗的组织结构而带来的有害因素将会最大程度的消除，全公司平台化管理，大家不用争夺有限的晋升机会，取而代之的是大家把所有的精力都用来发挥自己最大才能或者帮助同事。

晨星公司不做财务预算，也没有独立的采购部门。如果员工需要购买一台5000美元的设备，他需要说服部门内的其他同事并获得同事的支持后直接订购，之后财务部门将安排付款。鲁弗曾解释过之所以这样做的原因：“关于责任，不应关注该止于何处，而应关注始于何处。采购设备的责任始于需要设备的员工，而不是财务部门或者自己。”所以，公司并不审核采购单，一律放款。公司关注的是这台设备将会给公司带来的价值。

每个部分都是自负盈亏，所以在确定各部门之间协作关系，交付节点的时候讨价还价的现象很常见，有时也很激烈，公司认为这种现象是良性的，大多不予以干预，为了公司共同的利益，绝大多数情况下，大家最终都能达成共识。当然，也有个别情况下，大家争执不下，这时公司会启用仲裁机制，由大家推举出来的“德高望重”的前辈和公司内设立的仲裁机构介入，共同商定出一个结果。这比传统组织模式的“上行下效”更能让人信服，让各部分协作的更加密切。

“备忘录”模式下的自我管理

在晨星，每个员工都有本备忘录，公司管理都基于这本《同事谅解备忘录》o每年，员工都会找到与自己工作关系最为密切的同事商讨并签署这份备忘录。至少需要与10名同事进行每次30到60分钟沟通，共同商定彼此的工作内容，职责范围和相互关系等事宜，并列出商讨内容相关的绩效指标作为衡量手段。这些谅解备忘录理顺清楚了全公司超过3000种工作关系。

鲁弗强调，他相信用同事谅解备忘录可以管理好公司，因为独立的个体之间自愿达成的协议可以充分调动员工积极性。使劳动更有效率，也可以使整个公司高效流畅地运转。这种自发形成的秩序，让一切都井井有条，每一个环节都有人负责，且乐于为这个环节负责。

鲁弗说过：“在晨星，我不希望任何人因为没有合适的设备或者得力的同事而觉得自己无法成功。”因此，晨星的招聘过程很开放，但又很“冗长”，每个部门在自己认为需要的情况下就可以自主地招收新员工，部门里每个同事都会对新员工进行正式或者非正式的“面试”。办公室讲观点、咖啡厅谈理想、饭桌上聊生活。都算是一次面试。最后由大家共同商讨，做出决定，就是晨星常见的招聘程序。

通过这样的流程，从众多应聘者中筛选出公司需要，而且又适合公司的员工。新员工向部门里的同事学习，在同事的指导下工作，这种带教赋能的模式能够加速新员工适应新环境。在晨星。员工的忠诚度是很高的，几乎没有离职员工投奔竞争对手。而竞争对手的员工却时常慕名而来。每年夏天公司雇佣的季节性临时工里，超过90%都是“熟人”，他们习惯了这种自我管理方式，于是每年都会按时来到晨星报到。

“云的形成和消失是因为大气状况、温度和湿度导致水分子凝结或蒸发。”这是鲁弗打的一个很形象的比喻，用以形容晨星的员工，员工就是水分子，他们充分发挥自己的才干和创造力，形成各种“形状”。据统计，每年，员工们会共同发起数百个企业变革计划，小到办公桌椅的位置摆放，为了更方便的协同交流；大到番茄酱浓缩工艺的优化，为了提高物料在循环泵中的流速。这些变革的大多数都获得了成功。

做出的贡献+同事的认可=薪酬

在晨星内部，设立名为薪酬委员会的机构。委员会的成员由员工们投票决定。每年，会有8个这样的委员会，这些委员会负责年底核实员工的自我评估，找出问题，可能是遗漏未报的贡献（比如公司获得一定的战略损益），也可能是没有完成的任务。每年年底，每个员工会拿着年初签订的《同事谅解备忘录》，找到当时参与商讨制定备忘录的其他同事，由他们进行打分反馈，评价彼此的完成I青况。在很大程度上。这个反馈打分决定了该员工的绩效成绩。然后薪酬委员会通过综合评估，来确定员工的薪酬。保证员工的付出有相应的回报。

当然，每个员工都可以对这个薪酬提出异议，如果提出的异议得到了别的更多的委员会认可，那么薪酬就按照新的标准来执行。在这里，薪酬完全是自主确定的。决定薪酬的标准就是你对公司所做的贡献，以及大家对你的认可。比如洛斯巴诺斯工厂的员工罗德尼•雷格特，他负责番茄汁的一个生产环节，由于他的生产效率高，所以他的薪水也高于同生产环节的其他同事，即使他并不是那个资历最老的员工。

这样做的好处是让员工切实体会到自己是公司的主人，人人都可以做主，人人也要为别人负责。公司的“老板”是使命，是大家共同的使命，是如何体现自己最大的价值，共同为公司创造更大的价值。

根据统计，一般企业里收入最高的员工薪酬是收入最低者的80～100倍，而在晨星，收入最高员工的薪酬仅仅为最低者的6倍。这个比例在大公司是极为罕见的。而且。根据美国薪酬网站（www.salarylist.com）统计，晨星的年平均薪酬是80500美元，高于同行业平均水平30%左右。一方面是由于员工的自我管理，充分发挥主观能动性，为公司创造了大量的价值；另一方面，没有层级，极大地减少了管理成本，使得公司可以将节约的成本投入到员工激励中。

复制晨星模式，难点在哪里

或我们无法判断到底什么管理模式是最好的，但从发展的眼光来看，未来主流的组织模式都会向平台化转型。在平台型组织中，自我管理的模式是最具竞争力的，穆胜博士曾总结：“不管对任何部门还是团队来说，只要有事权、人权和财权，那这就是一个独立的经营体。”而平台型组织，正是由这一个个独立的经营体组成，各部门自主经营而又协同合作，既需要为自己负责，同时也要为公司负责。

笔者一直在思考一个问题，这种模式究竟能否在其他企业得到复制，答案是肯定的。现在，有很多企业也在用这种模式。但是，复制起来难度是很大的，主要体现在： 

第一、“放权”是前提——老板决定公司采取的组织模式是什么，从晨星来看，鲁弗不管是创立公司的三大原则，还是曾经自己的“目标”，都体现着他一定要实现平台化管理的“初心”，所以他成功了。若想复制这种模式，这种“初心”和肯放权的决心是必不可少的。如果老板执着于权利和管理，那平台型组织并不适合你。

第二、人才是基石——在任何企业中，人才都是很关键的。平台型组织好，也离不开一群独立自主、踏實肯干、愿意与公司共同劣后的员工。但是，并非所有的员工都能适应这种模式，从其他公司管理层来到晨星的员工里，有50%在2年以内离职。企业想要平台化，人才培养很重要，公司可以按部就班地培养人才，让大家逐渐适应新的组织模式，通过时间积累来沉淀获取成功；或者，可以做专业的人才供应链计划，定向打造适应平台化组织模式的专业人才，快速实现公司平台化管理。

第三、业务结构可能是捷径——晨星作为一家粗加工企业，产业链条短，公司业务结构简单。不管是从上游番茄的采摘或者收购。还是下游番茄的粗加工和制成品的销售来说，员工间的协同链条短，权责划分明显，绩效考核相对容易。这些都使得晨星在20年的平台型组织中发展迅速。其他企业的业务结构可能较复杂，想要复制这种模式也较为困难，但也并非不可能。企业可以去除繁冗的架构，缩短协同链，简化业务结构。

平台型组织的自我管理已然兴起。传统企业自我管理改革的道路是艰辛漫长的，但晨星、戈尔的经历已经表明，这条路是值得走下去的。最终，你将建成一个运营简单、高效、富有活力和创造力的平台组织。