南京，虎踞龙盘之地，历史学家朱楔形容“文学之昌盛，人物之俊彦。山川之灵秀，气象之宏伟，尤以金陵为最。”

新街口和珠江路紧邻，它们是南京最繁华的地方。新街口号称“中华第一商圈”，珠江路则以电子产品与中关村齐名。袁亚非曾是这2个街区最有权势的人，他的三胞集团让珠江路的电脑商家风声鹤唳；新街口商圈几乎一半的商厦（新百商场、国际金融中心、东方福来德）都属于他。

从门口进来，要经过一个饭桌，一处沙发。一张长条会议桌，才能走到他的办公桌前。

这个圆脸、戴眼镜、喜欢穿阿玛尼的江苏商人。仍然同过去十几年一样抽着哈瓦那雪茄。5年前，他意气风发地收购英国老牌百货公司福来莎（HOF），在当时，这是A股有史以来最大的一笔上市公司境外直接收购。与那时相比，他的头发白得极快，脸上多出些许疲惫。  

袁亚非是宏图高科、南京新百、万威国际、金鹏源康、富通电科等多家上市公司的实际控制人，他的三胞系总资产超过1300亿元。眼下，他的三胞集团面临着由内而生，进而发酵至表层和外部的危机。

商业天才遇上“草莽时代”

江苏商人善于抓机会，做实业，袁亚非也不例外，他身上还带着上个时代从商业红海里冲出来的人特有的草莽气质。

1992年，邓小平南方讲话后，下海创业成为时代基调里的一抹亮色。同一个时空中。袁亚非在踌躇。他在雨花台区区委办公室任秘书，上任书记调走后，没有受到新领导的重视，28岁的他颇有些郁郁不得志，以至于有几个星期，他下班后会跑到水西门看别人卖鸭子。

“那时我一个月才拿200多元，最崇拜卖咸水鸭的万元户。”讲到这里，他脸上难得地露出了轻松的笑容，“我想第一我比他们聪明，第二我比他们勤奋。我就不信他们能活我活不了！”

袁亚非瞒着父母辞职。借了2万元下海做生意。

那时的社会并不比现在仁慈，这个年轻人挨了最毒的打。一连几单生意。袁亚非全部赔了钱。几乎走投无路时，他在一个小饭馆里遇到了发小姚昀。接触到从深圳往南京贩卖电脑配件的门路。

也许在那个时代。每个成功的草莽英雄都需要一道天光，袁亚非等到了这道天光，他的赌性也在其发家史里显露无疑。

袁亚非借债数万元奔赴深圳，进到了第一批电脑。进货后恰逢港币暴涨，袁亚非终于赚到了第一桶金。他迅速在珠江路的一家电脑城租下一个铺位，花钱在报纸上打广告，并用十倍的杠杆赊账进货，低价快速出货。袁亚非豁了出去，他回忆自己当时无妻无子，“随时做好了跑路的准备”。

奋斗与赌性赶上了那个草莽时代，这个丝毫不懂电脑的下海公务员创立了三胞集团，在1995年底拥有了11家店铺，经营的品种也从最初的计算机配件到整机以及商务通、怏译通等多种电子产品。

“我从来没摸过键盘，我根本就不会电脑，我3年就做成了南京卖电脑的老大！”谈及风云往事，袁亚非额头前倾，用力挥了两下手，仍然难掩骄傲。

1998年，宿迁少年刘强东在中关村创办京东，彼时的他还在电脑城混饭吃，没有萌生取代电脑城的念头；1000公里外的南京，他的江苏老乡袁亚非已经决心，要革电脑城的命。

由于供需逐渐平衡，电脑城的利润日渐微薄。而电脑城的商家还沉浸在旧日高利润的梦中，不惜以次充好，欺诈消费者。袁亚非认为电脑城的销售模式已经落后，他四处考察，最后提出了他自称为“WDM”的模式，搬出了电脑城。

首先，这种店要像沃尔玛一样货多店面多，几乎销售所有品牌电脑和其他数字产品，还要具备开放式货架和良好的购物环境；其次，要像戴尔的定制模式一样，让用户根据需求定制产品；最后，提供麦当劳式的标准服务。在一个城市里，所有店面的电脑价格都是统一的，门市不议价，销售人员没有让步价格的任何权利。沃尔玛、戴尔、麦当劳，合起来就是袁亚非的WDM模式。

能在20年前创造出这样商业模式的人，绝对是商业天才。到2007年，袁亚非已拥有70家门店，年销售额超过70亿元，傲视全国各大IT卖场。

狼奔豕突的大并购
袁亚非的判断正确且前瞻，电脑城的确在迅速墮落，但革命者不是他的门店，也不是苏宁和国美，而是外星物种。阿里和京东迅速崛起，将线下零售冲得七零八落；在谷歌和苹果的加持和3G、4G技术的助推下，智能手机登台，电脑作为互联网绝对核心的地位岌岌可危。

商业环境的剧变中，跟不上变化的物种势必遭到淘汰。张近东带着苏宁，在正面用价格战应对京东，另一面则壮士断腕，忍痛转型。缺少杀伐决断的李国庆和锒铛入狱的黄光裕，则和他们的当当与国美一起，变成时代的眼泪。

面对变局，袁亚非的选择是扎根线下，通过投资进行多元化发展。“要面对现实啊，因为我不会写code（代码），我也不懂电商，只能把线下的事儿做得更好一些。”

在中国商业史上，多元化绝对是凶多吉少的选项。但江苏商人似乎天生具备玩转多元化的天赋，无锡人周海江带着红豆集团从一个服装企业转变为跨多个行业的集团，淮安人严介和通过并购重组打造出两个世界五百强，镇江人柳传志也对多元化投资极为热衷。

自上世纪90年代，袁亚非就开始尝试投资。三胞集团先后涉足玻璃薄膜、服装、女鞋等领域，还将触角伸至证券、地产、娱乐等行业。

2000年，袁亚非在筹划WDM模式时遇到了宏图高科董事长兼总裁刘晓峰，刘对袁的想法十分认同，双方一拍即合，合资2亿元创办江苏宏图三胞科技发展有限公司，当时宏图高科占股45%，三胞控股55%。

2005年，宏图高科陷入困境，三胞集团借机重组宏图高科，曲线上市。随后，三胞系开始了狼奔豕突股的大并购，业务横跨安防、媒体、百货、医疗、家政等行业。

三胞系的并购有一特征，大部分标的都由母公司三胞集团举债拿下，再通过发行股份购买的方式装入上市公司。如此一来，举债产生的财务费用留在母公司，不影响上市公司利润；二来，三胞集团能进一步巩固自身的控股地位。

2014-2017年是中国企业出海的黄金时代，由于政策鼓励，三胞集团可以拿到大量便宜的贷款。当年在电脑城叱咤风云的杠杆战术，20年后被袁亚非用在了海外并购上。

殊不知，资本市场的复杂性与风险性，远不是当年的电脑城可比的。在国家收紧出海窗口、去杠杆的大背景下，三胞集团几乎遭遇灭顶之灾。

弃车保帅，断臂求生
2017年末，三胞集团总负债高达611亿元。次年7月，一项融资主体为三胞集团的资管计划到期无法全部兑付，发生实质违约。随后，多家金融机构、企业开始对三胞采取诉讼和财产保全行动。三胞集团及旗下公司的银行存款、不动产等资产遭遇大面积查封、冻结。

随之，南京新百和宏图高科股价暴跌，质押爆仓的压力与日俱增。
三胞集团内部的知情人士透露，由于相关规定，三胞集团很难拿到长期贷款，只能选择1年的短期贷款，但其投资的产业，如零售、大健康等都是需要长期经营才能赚回成本。

被问及出海收购，袁亞非思忖片刻后告诉记者：“实事求是地讲，‘借船出海’没有错，但错在我们高估了部分标的的品牌价值，低估了运营的难度。三胞的海外并购有得有失。”

相比美的并购的库卡机器人，吉利并购的沃尔沃轿车，三胞集团收购的企业很多质量不佳，收购之后的落地也十分艰难。以百货公司福来莎为例，三胞集团用了近4.5亿英镑收购，4年后福来莎破产清算。只收回了9000万英镑。据传麦考林被收购前夕也已濒临破产，即便袁亚非专门学英语去“骂”这些外国高管。也无济于事。

袁亚非回忆，当年在珠江路的电脑城里呼风唤雨，一靠杠杆，二靠快速周转。二十年后，杠杆尚且可以勉力支撑，“转”字诀却失灵了。

面对困局，三胞集团一方面抛售地产、手机、电影院线等非核心业务，甚至砍掉零售业务，专注大健康；另一方面则无奈地向政府和银行求助。

2018年7月4日。江苏省金融办、南京市政府会同多家银行在南京召开了一次闭门会议。会议的正式名叫做“三胞集团联合授信机制工作推进会”。实际上就是相关政府部门协调多家银行继续支持三胞集团。会上袁亚非提出“100亿瘦身计划”。

在发言之前，袁亚非起身鞠躬道歉：“我大概七八年没接触过银行了，现在遇到困难了，请大家帮忙的时候，我出来了。”他连说好几句“不好意思”，并坦承“这是我的问题，我承认错误”。

危机还未解除。去年11月至今，三胞系陆续爆出5起公开债务违约，其中3起债券违约，2起非标准债务违约，累计违约金额超过20亿元。

每个企业都有自己的发展轨迹。自创立伊始，三胞集团的命运就系于袁亚非一人之手，乘风而起也好，逆风坠落也罢，皆因袁亚非激进的经营风格。而今三胞集团生死未卜，即使起死回生，也可能收缩进大健康的战场。南京新百等优质资产的去向目前也悬而未决。

令人颇感遗憾的是，“宏图三胞”这个曾叱咤风云的零售品牌，可能要消失在我们的视野中了。