提要：通过研究发现，家族企业在整体上更具有“韧性”的特质，本文在梳理家族企业“韧性”的逻辑基础上，从文化维度入手，解析我国家族企业发展仍不成熟的原因，最后从法商思维的角度对我国家族企业未来的发展提出构想。

随着家族企业社会关注度的提高和其领域的研究不断增多，人们已经普遍认识到家族企业对于经济和社会发展的重要性。据家族企业网络（FBN）的董事长Farhad Forbes研究，家族企业对大多数发展中国家和发达国家的GDP贡献超过了70%。在我国，民营企业每年为国家提供了50%以上的财政税收、60%以上的国内生产总值和80%以上的城镇劳动就业，而在这3000多万家的的民营企业中，有85%左右的企业是家族企业，其重要性更是不言而喻。

但在众多对家族企业的研究里，鲜少提到家族企业在不同时期发展的特点。根据《法商智察》2020年第1期和第2期的研究分析，上市家族企业在2020年上半年的整体经济价值下滑程度要低于非上市家族企业，换言之，今年的新冠疫情对于家族企业的冲击小于非家族企业，或者说——家族企业平均具备更高的承受外力冲击的能力。这并不是空穴来风，早在2012，密西西比大学的Saim Kashmiri教授与德克萨斯大学的Vijay Mahajan教授对比了近300家美国上市公司在2000-2009年这10年间的表现，数据表明在2001和2008年这两个经济衰退的年份里，148家上市家族企业在关键指标托宾Q值上与127非家族企业相比有着更明显的优势。这可以让我们推测，家族企业平均有着更强的应对经济衰退的能力。

尽管家族企业整体表现已经不俗，但这个发现又让它显得更加特别。浙江大学的陈凌教授曾指出家族企业的特征之一便是“韧性”，即“较强的风险管理能力，以及在不利甚至险恶的经营环境下作出积极灵活和有效调整的能力”。

那么，是什么原因使得家族企业更具“韧性”？像经历了战争洗礼、社会动荡、金融海啸和自然灾害的罗斯柴尔德家族为何现在依然屹立不倒？除了在历史长河中，它所积累的雄厚资产坚固了抵御外部风险的城墙，经历过的风风雨雨使它磨砺出了应对各种危机的智慧和未雨绸缪的眼光之外，家族企业在其历史发展中应当还形成了以下这些特质。

一、寻找家族企业的“韧性”逻辑

一是家族企业的长期导向。与非家族企业相比，家族企业更愿意维护家族声誉、为后代考虑，这种动机在经济衰退或社会动荡时期体现的更为明显。因此，家族企业更倾向于制定长远战略，作出符合长期目标的决策，而非仅仅追求短期绩效，这就使得家族企业从根本上区别于其它企业，它是由以经济目标为导向的企业系统和以非经济目标为导向的家族系统构成的复杂综合系统，盈利并非它的唯一目的，但这种“放长线”的战略无疑会在未来得到丰厚的回报。

根据德勤发布的《2019全球家族企业调查》报告，65%的家族企业领导人认为企业的长期价值比短期业绩更重要，而且家族企业未来10-20年优先考虑的前三个事项是——继承家族遗产和传统，帮助下一代了解企业，以及保留家族资产。这表明与非家族企业相比，家族企业有非经济优先事项，其中最为著名的就是李嘉诚的经商之道，“七分合理，八分也成，那么我拿六分”。为了确保短期行动符合长期愿景，它们会为利益相关者让步，会注重环境保护投入以及社会慈善事业，从而获得更长久的合作伙伴关系，更有亲和力的公众形象。这也是在《法商智察》中上市家族企业整体的发展价值要比非家族企业高的原因。

数据来源：德勤2019全球家族企业调查
二是家族企业独特的文化和价值观。外部压力能够增强企业内部的目标一致性和凝聚力，家族企业更为显著的文化和价值观能够强化这种一致性和凝聚力。根据Gómez-Mejía和Berrone的社会情感财富理论，家族成员会对企业产生情感依恋和归属感，将企业看作是家族延伸的一部分，并会为了整个家族的福利和利益，将基于亲缘的互惠关系扩展到家族外部非家族成员，即产生利他主义行为。因此，基于血缘和亲情为纽带形成的关系网会让企业内部存在强大的信任和依赖关系，在企业面临危机的时刻，家族成员对家族较强的责任感和使命感，会促使其修正各个家族成员的利益和偏好，使其形成一致的利益目标形成合力，以促进企业持续经营的形式来确保整个家族的延续。

家族企业也会以各种载体来强化整体意识和文化价值观，使其成为企业发展的一张防护网。日本具有全球数量最多的百年家族企业，有八成的家族企业具有家训或社训，他们会在固定时间开正式或非正式的家庭会议，有些还有系统规范的家族宪章以及家族委员会等机构，这使得他们以延续家业为主的继承制度、“工匠精神”和祖辈传下来的经营理念等文化得以较好的传承，也能够为后代经营提供借鉴和参考，同时也能够让成员在维护自身和家族利益时，会由于同属于一个命运共同体而努力打拼，激发出巨大的力量。

三是家族企业特别的决策模式。对所有权或管理权的控制使得家族企业能够采取更集中的领导和决策模式，尽管集中型决策模式有诸多弊端，但在企业面临危机或者需要转型的时候，它能够最快地集中人力物力财力支撑企业的战略决策，使其在市场上抓住机会取得竞争优势。根据领导情境理论，企业的领导和决策模式不应该是一层不变的，有效的领导行为取决于特定情境下领导者、被领导者以及实现目标等因素的契合互洽性。当企业出现市场占有率下降，产品不能满足市场需求，企业组织僵化，决策执行缓慢等情况，需要一个具有个人魅力和才干的领导者，在危机时刻迅速做出决策，扭转企业经营不善的局面，使其走向变革。

当年李锦记集团在稳定发展酱料行业的时候，察觉到了市场的变化与外部的竞争压力，是李锦记第四代掌门人决定让企业突破发展瓶颈，重新走上战略创业之路，进军中草药健康产品领域。同时他还向员工明确了组织的共同愿景，专注酱料行业的同时，还要完成第二个使命——通过中草药营养品的生产，弘扬中国优秀养生文化，将愿景逐级递推，形成各部门的愿景，使员工对企业的发展有深刻的理解和共鸣。所以说在关键时期，家族企业能够统一领导，迅速采取措施，具备一定的经营灵活性。

二、从文化维度溯源我国家族企业困境的原因
上文中我们对家族企业整体更具“韧性“的结论是以均值来推测的，然而在现实中，家族企业的发展水平是参差不齐的，国内外的家族企业的发展也不是千篇一律的，并非所有的家族企业都具有“韧性”特质。与国外家族企业相比，我国家族企业还处于发展初期，根据全国工商联统计，一半以上的中国家族企业成立于2001年以后，因此我国家族企业尤其是中小型家族企业制度还不成熟，管理与传承经验仍有所欠缺，导致家族企业屡屡出现夺权风波、权力交接失败、代际冲突、风控乏力、家族制管理色彩较为浓厚等问题。

一个企业的发展方向和模式很大程度上取决于领导者，而领导者所做决策的背后往往又折射出其所处的环境与受到的文化熏陶。根据Geert Hofstede的文化维度理论，中国文化表现出显著的高权力距离，重集体主义等特征，而我国传统文化中一个最重要的文化就是发端于西周宗法制度的宗族文化。宗族文化有利于社会治理，也使得中华文化延续上千年，但当它融入到企业系统中，却是一把双刃剑。

在当前都以效率化、专业化、规范化为目标的背景下，受到以血缘和亲情为纽带的宗族文化影响的家族企业，在发展中难免会出现南辕北辙的情形。在家族企业初创期，家族成员是企业天然的信任基础，成员不仅为企业的创立提供了启动资金，而且也提供了信任度高、热情高涨的人力资本，支撑了企业的成长和发展。但随着家族企业变得日益庞大，企业内关系也更加复杂，企业内部的死亡、离婚、纠纷都可能对其产生巨大冲击，同时也要面临外部地缘政治动荡、气候变化、环境恶化等因素带来的问题，企业若没有及时转变思维、采取更加现代化、规范化的管理模式，就只能黯淡退场。

三、法商思维下如何增强中国家族企业“韧性”

根据法商管理理论，企业若想实现健康持续创富，必须在战略架构上以合理权益安排为核心，获取并管控有效的资源，以全局思维进行业务决策以及保持组织的生命力。因此，在法商思维下，家族企业领导决策者应该根据自身特点，架起沟通家族和企业的桥梁，在公司治理、组织机制、企业传承、文化价值观等方面打造核心竞争力，才能保护和增长家族资产，传承家族传统和积淀，提高企业应对风险的“韧性”，确保企业的延续与长青。

提升人才储备厚度，增加企业资源丰富性

在当前知识经济时代，市场竞争的本质是人才资本的竞争，激烈的市场竞争环境对企业的人才机制和体系的规范性、系统性提出了新要求。由于人才资本具有知识密集性、可无限开发性、收益递增性等特点，所以它能够为企业带来更加丰富和多样化的资源，注入新鲜血液。根据欧洲和日本等成熟的家族企业的发展历程和发展模式来看，以股权与管理权的对外开放换取优质资源、优质人才，进行混合式管理或职业化管理是必然趋势。《法商智察》第2期数据显示，我国70%以上的上市家族企业中，家族成员任董监高的比例在20%以内，这表明未来家族成员会逐渐退隐幕后，纯家族式管理类企业会大大减少。因此家族企业要建立系统化、多元化的人才培养制度，改变任人唯亲的用人机制，消除人才进入、晋升与发展的阻碍，对外开放部分股权和管理权，增强其归属感与凝聚力，并提高企业抵御风险的能力。

建立凝聚集体智慧的家族章程，锻造组织生命力

随着家族企业业务规模增大，家族关系逐渐复杂，家族企业需要根据时代变化制定家族企业战略指导企业的发展方向和模式，培育有生命力的家族精神和文化以确保家族产业和家族资产的完整性。一般而言，家族通常无法预见一个充满不确定性的世界可能给他们的家族和企业带来的潜在问题，而且随着家族分支成员及外部员工数量增多，血缘逐渐被稀释，利益诉求不断分化，基于血缘产生的利他主义和归属感等也会随之弱化，因此家族企业需要以书面形式制定家族宪章。比如李锦记的家族宪法有个“三不原则”——不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情，以避免家族不和导致的家族衰落，并且定期召开家族会议将家族共有的价值取向、行为准则、家族核心成员的培育等事项以正式化的形式确定下来。所以家族企业需要制定、更新企业和家族未来发展的愿景和战略规划，圈定家族业务的领域和范围，并根据家族发展历史和经营经验凝练总结出家族的价值观、行为准则、家族争端的解决办法等，来为企业和家族后代提供指引，增强家业的完整性和锻造企业组织的生命力。

尽早思考传承规划，确保业务增长的稳定性

家族企业的长青和业务的健康持续发展离不开一代又一代企业掌舵人的敏锐思考，因此建立家族产业继承者选择标准、培养规划，形成家族产业传承、交接模式至关重要。在日常实践中，家族企业常因为没有合适的继承人，或选择了不合适的继承人继承家族产业，从而使企业逐渐走向衰落，比如海鑫集团年轻的二代匆忙接班，导致企业经营每况愈下，最终走向破产。因此，我国家族企业不能拘泥于我国传统文化中身份上的“长子继承制”和财产上的“诸子均分制”的家族权力和资源分配方式，而应该慎重选择下一任企业管理者。如日本多数家族企业以“延续”为首要目标采取“婿养子”继承制度，以使每一代掌舵者都能在家族企业经营及家族重大事务管理上不懈思考、保持敏锐，以开拓进取的精神、高瞻远瞩的能力帮助家族企业再上一层楼。而且根据方太集团茅理翔以“带三年，帮三年，看三年”的方式将二代“扶上马”，我们可以预知企业确定继承候选人后，至少需要九年时间来应对领导者变化后企业会出现的动荡，因此企业需要提前筹划权力交接模式，使企业“权杖”平稳过渡，从而保证企业业务的稳定增长，提高家族的存续性。

建立制衡的治理结构和机制，形成共赢权益关系

随着家族企业社会关注度的提高和其领域的研究不断增多，人们已经普遍认识到家族企业对于经济和社会发展的重要性。据家族企业网络（FBN）的董事长Farhad Forbes研究，家族企业对大多数发展中国家和发达国家的GDP贡献超过了70%。在我国，民营企业每年为国家提供了50%以上的财政税收、60%以上的国内生产总值和80%以上的城镇劳动就业，而在这3000多万家的的民营企业中，有85%左右的企业是家族企业，其重要性更是不言而喻。

但在众多对家族企业的研究里，鲜少提到家族企业在不同时期发展的特点。根据《法商智察》2020年第1期和第2期的研究分析，上市家族企业在2020年上半年的整体经济价值下滑程度要低于非上市家族企业，换言之，今年的新冠疫情对于家族企业的冲击小于非家族企业，或者说——家族企业平均具备更高的承受外力冲击的能力。这并不是空穴来风，早在2012，密西西比大学的Saim Kashmiri教授与德克萨斯大学的Vijay Mahajan教授对比了近300家美国上市公司在2000-2009年这10年间的表现，数据表明在2001和2008年这两个经济衰退的年份里，148家上市家族企业在关键指标托宾Q值上与127非家族企业相比有着更明显的优势。这可以让我们推测，家族企业平均有着更强的应对经济衰退的能力。