每个人都可以使用一个好教练。
然而，在许多组织中，教练的概念通常只留给那些担任更高级领导职位的人或那些即将升任最高管理层的人。因此，它通常被称为执行教练，这一切都是好的和必要的，但是我们其他人呢？
根据***大学执行教练、MEd、PCC、CPCC 的 Steve Lundeen 的说法，聪明的组织创造了一种文化，鼓励和支持各个级别的员工进行辅导，无论他们是否受 C 级高管的约束。
“当你通过主动指导对你的员工进行投资时，无论他们的级别如何，红利都可能是巨大的，”Lundeen 说。“所有的人事经理都有成为教练的机会和责任。”

何必呢？
这很简单。Lundeen 说，当一个组织提倡教练文化时，不仅未来的领导者在各个级别都得到了培养，而且光环效应会导致人员流动减少和生产力提高。
“当你的老板把你拉到一边说你有真正的领导潜力并希望帮助你发挥这种潜力时，你更有可能留在那个组织并尽力而为，”Lundeen 解释道。“这绝对有助于留住最好的员工。我已经看到了它。这些人对组织的使命变得更加忠诚和归属，这表明。”
他很快补充说，教练不只是发生。由人事经理确定有潜力的员工并与他们联系以开始教练关系。
“可以简单地说，‘我真的很喜欢你表现出的主动性。让我们喝杯咖啡，谈谈我们如何进一步发展它，'”Lundeen 说。“教练应该是一个长期的承诺，但它不一定是资源拖累。有时，最简单、最有机的教练关系是最有影响力的。”

从高层开始——就像在商业世界中一样，创造教练文化需要从高层开始。一个组织必须致力于将教练作为组织文化的一个基本属性，并在各个层面鼓励它，而不是扼杀大量的监督和繁文缛节。
“一个组织需要真正拥有一种教练文化，”Lundeen 说。“组织中的教练需要高度可见且平易近人。众所周知，教练对每位员工来说都是一项值得的、可行的锻炼。”

让他们知道——这似乎很明显，但如果没有教练提供他或她的支持和鼓励，就不可能建立教练关系。它以赞美开始。
“首先，必须有人表现出兴趣并打破僵局，通常是教练，”Lundeen 说。“第一步是直言不讳并告诉承诺的人，你看到了他的才能，并且你相信他或她的职业生涯可以在组织内真正蓬勃发展。然后提出在旅途中指导那个人。那你就跑了。”

提问和倾听——一旦你告诉员工你认识到他们的潜力，那么就该提问和倾听了。通过询问诸如“你喜欢做什么？你的爱好是什么？你认为自己五年后会做什么？你看你自己管理人吗？”
Lundeen 提倡在一个中立、安全的环境中进行这些对话，让被指导的人可以轻松地敞开心扉。喝咖啡。去吃午饭。最重要的是，他说要致力于持续的对话，并避免一次又一次的聊天。
“你最不想做的事情就是让你所执教的人兴奋起来，描绘出一段精彩的职业生涯，然后全力以赴帮助实现这一目标，”Lundeen 说。“保持势头并定期跟进。”

行动和赋权——当然，赞美和赞美让人感觉良好，但除非它们最终转化为行动，否则它们会变得空洞和毫无意义。教练必须致力于为被指导的人寻找机会来发挥他们的领导潜力。这可以通过接触更多高级领导者、在战略规划期间提供席位、在新部门进行工作影子等来实现。
“一个好的教练是一个很好的促进者，有助于让事情发生，”Lundeen 说。“教练不想做的是过度承诺和交付不足。相反，设定一条可实现的前进道路，并帮助铺平道路以实现它。”
然而，责任并不全在教练身上。
“教练是一条双向的道路，”Lundeen 说。“被指导的人也需要寻求帮助。当时机合适时，该人应恭敬地推动承担更多的责任。我们最终都要为自己的职业轨迹负责。”

向前支付——如果做得对，指导可以成为一个良性循环。有一天，您正在接受指导，在不知不觉中，您就可以指导其他人了。Lundeen 说教练需要有意识地保持这条链条的运转。
Lundeen 说：“如果你从教练中受益，那就付钱给别人，成为别人的教练。” “一个好的教练永远不会对他们执教过的人说，‘你欠我的’。相反，一个好的教练会说，'现在你欠别人了。'”