博士后需要领导能力吗？
在美国博士后通常 是主要创建实验数据的“实验室老鼠” 。在欧洲，他们有更多的管理职能。他们在疯狂的教授和要求苛刻的博士生、技术人员、学士和硕士生以及行业合作伙伴之间处于夹缝之中。他们需要一套复杂的 领导和管理技能 才能表现出色。然而，在大多数大学里，没有专门的领导力培训来为他们目前的管理职能准备博士后——尽管当他们成为学术界或工业界的下一代初级团队领导者时，他们迫切需要这些技能。
真的需要管理和领导技能吗？
有人可能会争辩说，博士后的管理和领导力培训对大学来说是昂贵的，而且主要是为了他们在完成博士后阶段之后的工作而进行培训。那么雇主的任务就是培训他们的员工。
当我向一位同事建议这样的培训时，我得到了一个相当愤怒的答复：“没有任何必要进行这样的培训。博士后应该在实验室努力工作，为高影响力期刊生成大量数据。这将成就他们的事业。” 其他同事声称，博士后无论如何都是通过“做他们的工作”来学习这些技能，并从他们的主管那里接过广泛的智慧和成熟的人事管理技能。
有趣的是，尤其是在终身职位上的年轻学术人员并不热衷于将他们的博士生送去参加可转移技能培训和将博士后送去参加管理或领导力培训，因为他们的工作人员不在实验室，因此生产力较低。然而，年轻的教授往往非常需要自己接受领导和管理技能培训，因此也犹豫不决地接受他们的教职员工。
为什么需要对博士后进行领导力培训？
博士后想要它
领导力和管理课程最明显的论据之一是博士后的强烈需求。在比利时，我们组织了许多这样的课程，而且总是被订满。在最近的一项调查中，我们调查了博士后研究人员的需求。我们在整个比利时进行了这项调查（比利时博士后调查 2012）。我们收到了来自比利时大学所有科学领域的 413 名博士后研究人员的反馈。其中 70% 的人从未接受过专门针对博士后的培训。当我们询问他们是否愿意学习领导力和团队建设课程时，51% 的人回答“是”，26% 的人回答“可能”。
团队领导者需要表现出色的博士后
作为十多年的组长，我毫不怀疑具有强大领导能力的博士后可以创造更好的团队精神，提高团队的创造力和生产力——因为他们处理实验室的日常活动，而组长则负责经常缺席。以我的经验，每所大学都采取聪明的举措，将博士后视为真正的工作人员，并在他们从事新工作约 6 个月时培训他们的管理和领导技能。然后他们了解了新的工作环境，并在新的“领导”职位上面临了第一个挑战。许多新的博士后都在与他们不再是博士人群中的一员而不得不发展专业距离的问题作斗争。他们必须解决团队中的冲突和人际关系问题。
博士后需要最大的劳动力市场就业能力
如果博士后在其博士后职业生涯的早期就接受过领导技能培训，他们可以在安全的环境中培训这些技能，并为他们未来的工作做好更好的准备。参加此类课程的证书和应对领导力挑战的经验也增加了他们未来在劳动力市场的就业能力。有人可能会争辩说，这可能会使一所大学对未来更好的博士后更具吸引力。
社会需要训练有素的团体领袖
最后，劳动力市场需要受过良好教育的博士后。 大约 90% 的博士后在非学术环境中找到工作。博士后是下一代的组长。当我们未来的团队领导者不仅在技术方面而且在人员技能方面都受到良好的培训时，劳动力市场——乃至整个社会——很可能会受益。
需要哪些技能？
此前，我们制定 了一系列基本和高级领导技能 ，这些技能对于成为科学领域的成功团队领导者至关重要。我们认为这些技能对于学术界、工业界和公共部门的大多数职位都很重要。博士后应该接受“基本领导技能”的培训。
如何控制质量和投资回报？
根据个人经验，我知道有许多培训公司表现不佳并提供糟糕的课程，而少数选定的公司非常优秀（我在下面给出一个例子）。因此，质量控制是必不可少的。大多数大学根据参与者的调查问卷来评估领导技能课程。即使问卷是专业设计的，“娱乐因素”和课程的专业组织也可能会扭曲结果。在公司中使用的 360 度评估可能有可能衡量此类课程的影响，但我所知道的任何研究机构仍未使用。科学研究还有很多可能性。
谁教授领导技能？
在佛兰德博士学院 (VLIR) 的指导委员会中，我们分析了大中小型大学组织领导技能课程的可能性。一些较大的大学聘请内部员工进行其中一些培训。相比之下，中小型大学倾向于将其外包并聘请外部公司。在我们大学，我们与一家佛兰德公司 (True Colours) 合作，该公司为欧洲各地的博士后和高级职员组织领导技能培训。评估非常好，这些课程定期推荐给下一代博士后。在此处查看赞助链接：
如何应对对博士后领导力培训的抵制？
在介绍博士后需要领导技能培训的概念时，可能会遇到很多阻力。这里有几个原因：
团队领导可以容忍接受过领导技能培训的博士后吗？
当博士后接受领导技能培训时，团队领导可能会发现对他们自己和他们的团队具有挑战性。 博士后可能会批评其主管的领导风格。 事实上，接受这样的批评需要相当多的自我反省和自信。处理对未接受过类似培训的工作人员的恐惧的一个好方法是对培训内容非常透明，并让博士后准备好在发生冲突时如何建设性地表现。
谁应该为此付费？
在许多大学中，博士后的地位并不明确——他们通常被认为是学生和“真正的”工作人员之间的“混合体”。一方面，他们通常由类似于博士生的外部资助支付，并且仍然需要大量的技术和可转移技能培训。另一方面，他们是全薪员工，必须在工作中表现出色。人力资源部门可能不愿意将大部分预算花在通常有两到四年合同的博士后身上——然后他们就离开了。当博士后在博士后时间开始时接受培训时，必须就附加值达成共识。 在政治背景下，大学可能会争辩说，这是提高年轻研究人员就业能力的重要因素，值得额外资助。
总之，反对将管理和领导技能课程作为博士后结构化培训计划的一部分有很好的论据和可以理解的理由。
高层领导也应该参加领导课程吗？
将其作为所有工作人员反思其领导技能和挑战的标准可能会更好。然而，许多年长的员工 认为自己“经验丰富”， 因为他们多年来成功地完成了自己的工作。其他人不喜欢这种心理方法，这种方法要求 在可能被同事滥用的群体情况下相当开放. 但是，如果当前这一代博士后习惯了领导力课程，他们会发现当他们进入职业生涯的下一个阶段时这很正常，而年长的、未经训练的同事只会退休并失去影响力。如前所述，当他们的员工学习此类课程时可能会遇到挑战，因此，许多人希望为他们的高级管理人员接受类似的培训，这无论如何都需要不同的观点和技能（因此，他们不会与他们的博士后坐在一起）相同的课程；这对于大多数团队领导者来说是相当不可接受的）。不幸的是，这立即引发了有关融资的问题。