美国贝翰文大学工商管理博士校友罗华刚谈：从美的成功实践看提升组织力的底层动力 本文作者罗华刚为-美国贝翰文大学DBA（工商管理博士）项目二期班学员，前美的集团资深高管，拥有十余年企业战略运营、投资管理和数字化转型经验。文章根据罗华刚在中国合伙人研究院大会的发言整理，主要探讨提升组织力的底层动力是激活人性激发善意，实现员工潜能最大化。以下，enjoy~
美的在过去的十年前间营收增长三倍，利润增长4倍，底层原理就是坚持7+3机制，激活组织，激发人性的善意和潜能，实现人的价值最大化，从而实现卓越绩效。德鲁克认为：管理的本质是激发人的善意和潜能。
今天要探讨的主题是：提升组织力的底层动力是激活人性激发善意，实现员工潜能最大化。
根据《台湾时报》2020年统计：在90后群体中，有过创业梦的年轻人占比高达94%，这说明：从个体的角度看，大部分人都希望通过创业这条路径，彰显个体价值。
这两点说明同一个问题：无论是站在组织角度上，还是站在个体的角度上，价值创造能力最大化是所有人的愿望。
前者是为组织创造价值，后者是为个体创造价值，但如果前者不能满足后者的诉求，组织中的人之潜能和创造力，是很难被激发出来的。
因此，在现代组织中，是否存在一种模式，既能激发人的潜能为组织创造最大价值，又能实现一个老板变成多个“老板”，单一产业成功升级为“多产业经营”，实现舰队化经营？
当然有，这就是事业合伙人模式！
什么是事业合伙人？
绝大多数人认为：事业合伙人就是股权激励，然而这仅仅是一种狭隘的理解。
实际上，广义上的事业合伙人是一种机制，是对企业里特定人群进行全方位、全周期的潜能和善意激发，实现人的价值最大化，从而实现企业价值最大化。
这种机制在成功的企业中比较常见，例如美的“7+3”机制、华为“以奋斗者为本”机制、丹纳赫DBSO管理系统。一般来说，是指通过一系列制度性安排，通过系统化的机制设计，实现富有弹性的知识资本最大化价值创造，从而最终实现经营质量提升、多元化经营及可持续性增长。
今天的分享主要聚焦于广义上的合伙人。
如果用一句话来说，合伙人机制就是通过责权利的安排，让打工者成为“创业者”和“生意人”。
为什么要实施事业合伙人激励机制？
合伙人机制本质上是为了激发职业经理人团队里产生内部企业家以更好地经营企业。
如何定义内部企业家，先得了解什么是企业家精神？
站在社会和国家的角度，中国官方定义为9句36字：爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗、创新发展、专注品质、追求卓越、履行责任、敢于担当、服务社会。
如果从微观企业的角度看，企业家精神则更聚焦于追求可持续增长和基业长青，可归纳为六大特质：基于摆脱经验的自我否定，基于成长的变革创新，基于追求持续进步的自我学习，基于开放的价值分享，基于产业经营的长期主义，以及追求卓越绩效。
正是事业合伙人机制，催生了组织中各级优秀经理人产生内部企业家，而企业家精神又反哺企业，使企业人才辈出、组织充满活力、事业充满希望、增长可持续。
根据上述分析，我们总结以下实施合伙人机制的价值点：
第一，外部环境变化及企业发展阶段使然
疫情之下，VUCA时代特征更明显，企业经营周期更短，操控难度更大。中国原生态成功企业中，有相当多的一部分是靠企业老板的个人成功，靠政策红利和产业周期与赛道而成功发展，而今天，产业环境和经济基本面都发生了结构性变化，原来赖以成功的条件不复存在了，经验主义也越来越失效了。
因此，企业进入第二次创业以后，对组织能力、学习能力、机制创新、知识资本激发的要求更高，依赖性更强，合伙人机制恰逢其时，跃然纸上。
第二，企业和个人双赢，产生聚合效应
对于企业来说，合伙人机制有利于企业锁定优秀人才，且通过“合伙人机制”将职业者变成“老板” 和“经营者”，成为真正的事业带头人。
对企业来说，这有利于解放企业家，并实现公司多元化、生态化发展；对于个人来说，相对于职业者，收入高、成就感强、有长期利益保障；对于创业者来说，合伙人机制起点高，风险低，成功率高。
第三，资本市场的发展加速了事业合伙人机制“普遍化”
最近几年，科创板上市，北交所挂牌，让一大批高科技、专新特新的中小企业迅速资本化，资本的力量也促进了合伙人激励机制的形成。
第四，以大数据、云计算、AI人工智能、5G等前沿科技为标志的数字化技术进步使事业合伙人更具有可操作性
合伙人机制的价值创造、价值评价、价值分配等变得更具有操作性和实现性，也让以独立核算、自主经营、自负盈亏为主要标志的事业部制、项目制、阿米巴制，以及虚拟独立经营成为可能。
企业推进事业合伙人激励可以三步走
第一步：虚拟合伙人制，实施事业部等类似经营体制，通过责权利能匹配，激活组织和人才
在这里，我重点介绍一下虚似合伙人的组织载体——事业部体制。事业部体制起源于1921年美国通用汽车，斯隆出任CEO，挽救困局中的通用汽车。
斯隆上任后，进行组织创新，将僵化的集团管控模式改为“按品牌定位区分产品，按产品划分组织，实现产研销采一体化，分权经营，独立核算，自负盈亏”的新模式，而这一模式就是事业部制，后人也称之为“斯隆模型”。
1997年，美的提出以“事业部制”治愈“大企业病”，随后在10年时间里，最多时美的孵化出18个事业部，先进的经营体制使美的每进入一个产业领域都最终实现了产业前2-3名的市场地位，营收从当初的25亿人民币，上升到2021年3434亿元（数据来源于2021年美的集团年报）。
根据全球成功实施事业部体制的企业实践，我们总结产品事业部的四个典型特征：
一是价值链一体化；
二是分权授权经营，独立核算，自主经营，自负盈亏，价值分享；
三是责权利能匹配；
四是外部竞争内部化，内部竞争市场化。
事业部制是一种组织体制，组织的目标是要解决组织和团队的潜力、活力、创造力的问题，这也是今天研讨的主题，如何解决呢？要从人性角度和人的需求来看。
从人性角度看，人有善恶两面，管理的目标就是扬善抑恶。从人的需求来看，马斯洛总结为五个层次，分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求与自我实现五个层次，所以激励员工，除了用钱外，还有名、权、利、发展平台、尊重并满足他们的自我实现需求。
正是基于此，持续成功的企业一直在研究人性，尊重人性，激发人性的善，抑制人性的恶，不断在制度和机制上下功夫做文章，而事业部模式非常好地解决了这一问题。
也就是说，事业部体制是一种虚拟的事业合伙人化模式，能更全面、更系统、更立体地化地解决优秀职业经理人的“创业”梦想，解决发展平台需求、财富需求、社会阶层需求、自我实现的需求，这种激励层次更多，效果更好，这也是我们今天花大量时间谈事业部体制的原因。
我们再往下深究一层，美的是用什么样的制度安排，激活了组织，激励了团队？这就是机制。我把它总结为“7+3”机制。
“7+3”机制是事业部体制的精髓，也是美的基业长青管理系统的精髓。难怪美的创始人不止一次地说：美的成功的关键在于机制。
由于时间关系，今天就不展开。有兴趣的企业家朋友可以会后交流或关注本公众号查阅往期文章。
第二步：股权激励与限制性股票
股票激励的形式非常多，但最主流的方式是期权激励和限制性股票激励。其他所有的股权激励都是在以上两种基本模式上进行调整。我简要介绍一下这两种主流的股权激励模式。
股票期权，用一句话来概括，就是"公司赋予员工一种权利，员工利用这个权利，可以在未来的某个时间段内，用事先约定好的价格购买一定数量的公司股权"。在具体操作层面，股票期权的整个运作周期存在授予、生效、行权、到期四个关键动作。
限制性股票，相比于股票期权，这是一种更简单直接的激励工具。公司授予激励对象一定数量的公司股票，但通常会设定一定时长的锁定期，锁定期内激励对象不得出让股票获益，一旦过了锁定期，在存在交易流动性的前提下，激励对象可自主选择时间出让股票，实现现金获益。
对比股票期权和限制性股票。我们之所以说限制性股票更加简单直接，本质上是在限制性股票的运作流程中，少了“行权”这个由激励对象发起的动作，它的整个运作流程，可以简单概括为公司确定授予股数，设计锁定周期，执行授予后款完全依照规则运转。仅有锁定期过后的出让变现，才是激励对象可以自主发起的动作。
第三步：实股事业合伙人，从字面非常好理解，这里不做解释。
从现实操作来看，有三种情况：一是在公司创业里，一帮志同道合的人在一起成立公司创业；第二种是部分企业主业成功后，想发展多元化，找行业最牛的人，赋予实股成立股份公司；第三种是将优秀的高级职业经理人吸纳为高级合伙人。
我们今天主要探讨的是第三者。比如，美的从2012年起，陆续推出了多期全球合伙人计划，取得了非常好的结果。
在这里，关于股权激励和高级合伙人的操作，有三点值得关注和提示：
一是推进时机，力度与火候非常重要。事业合伙人本身是一项非常有价值的激励工具，工具层面的东西其实比较简单，关键是拿捏的火候、实施的时机与激励的力度。
如果这三者掌握不好，事业合伙人方案很可能成为负激励工具。而这里的力度、时机、火候的背后是对人性创造力的科学激发和精准洞察。
二是先后顺序有玄机，可以“跳级”，但不可颠倒。第一步是基础，是一个企业做大做强，持续成功的基因，如果没有形成这种基因，直接做股票激励甚至直接进行事业合伙人或合股成立创业公司，通常会出现两种情况：
一是股权打水漂了，说直白了，就“包子打狗有去无回”；二是事业没做成，反而放大了风险。
如果企业的基本很好，机制很健全，推进期权激励或限制性股权，会达到事半功倍的作用；如果机制基础好，人也看准了，有超级牛人，可以直接升级到事业合伙人或者合股成立创业公司。
三是股权激励不仅仅是激励本身，而是一次企业管理变革。正如上文所说，如果就事业合伙人激励这件事，无论是本公司人力资源部还是证券代表，设计一套方案出来非常容易，但是其配套的战略升级，“7+3”机制、文化再造、组织激活等一系工作必须同步进行。正如陆游所言：汝果如学诗，功夫在诗外。
最后，我给大家分享一个非常有名的可持性发展的管理系统，是我花了20年实践，从美的成功案例里总结出来的，我把它称之叫UMC3+3管理系统。
每一个企业家都希望业绩能持续增长，公司能持续成功，实现基业长青，要做到这一点靠什么呢？不是靠个人，而是靠组织，靠机制、靠文化、靠系统的力量。
这个系统看起来像一套房屋模型，屋顶是企业家精神，决定房屋高度；
左边支撑的是战略洞察到战略落地能力，决定企业能否走在正确的产业发展道路上，以及是否能正确地执行战略，底层逻辑是经营和创造客户；
右边的支柱则是7+3机制，决定了组织的活力和人的创造力，与左右的支柱通过经营理念拉通，底层逻辑是经营组织和人才。
最下面是三个地基：一个是经营体制，比如事业部，来承载上述企业家精神、战略及机制；第二个地基是数字化，相当于房子的水电气，用来贯通房子的使用价值；第三个是员工和用户，是地基的承载主体，决定了房屋能否屹立不倒。
UMC3+3管理系统是企业永续经营的底层逻辑，也是原理性的东西，企业要想获得持续成功，一定要做到敬畏底层规则和与原理，这和敬畏客户与敬畏人性，一样重要。流水要争先，靠的是绵绵不绝，我们即便普通，但只要不下场，都会随着时代的潮水不断向前。
今天的分享就到这里，不当之处，请各位批评指正！
作者简介：
罗华刚，博士（DBA），原美的电器管委会成员，十年资深高管，数字化转型第一任执行组长，兼战略营运、投资、经营管理负责人，曾任空调事业部管委会成员，人力资源总监、营销总监。现为华夏基石高级合伙人、副总裁，极之致战略与管理机制研究院院长，多家上市公司企业顾问、企业家教练，可持续增长UMC3+3管理系统提出者，“7+3机制”创立者与实践者，与樊纲、邵钧、孟宪忠等知名教授合著《可复制的增长力》（2022年7月出版），罗华刚为广东工业大学等多家高校校外导师。已为美的、OPPO、三一重工、中梁、雅迪、泰豪、大金、盛和资源、金域医学、恒林家居、伊芙丽、永艺股份、波司登、拈花湾、孚能科技、万孚生物等30多家上市公司提供企业顾问、中高管赋能教练、管理咨询、培训或供职服务。