加拿大女王大学金融硕士视角 领导者的远大期望
在大流行后的世界中，领导人必须在超出底线的问题上留下印记

多年前，加拿大管理大师亨利•明茨堡被要求找出伟大领导者最重要的品质。臭名昭著的偶像破坏者顽皮地回答说，他编制了一份包含 52 项领导素质的清单，他认为所有这些素质都是最重要的。
明茨堡可能一直在取笑人们太容易迷恋领导的浪漫（他的 52 项品质之一就是领导者要高大）。但他对我们倾向于把很多期望放在有权有势的男人和女人的肩膀上的倾向很准确。

这些期望随着时代的变化而变化。在以高可预测性为标志的稳定时期，组织可以满足于执行力薄弱的远见卓识者，或者并非完全熟练的导航员的可靠任务主管。但是，当我们蹒跚应对自二战结束以来最大的集体领导挑战时，很明显，我们对未来组织领导者的期望将会更加复杂。
我们正在进入经典的VUCA领域，这是一段长时间的波动、不确定、复杂和模糊的时期。大流行已成为若干颠覆性发展的促进剂：跨行业和跨部门的数字化转型；文化转型涉及人们如何体验和看待他们的工作生活；以及因需要致力于可持续、气候友好型商业实践而产生的商业模式转型。无论是在公共部门或私营部门，还是在传统或高增长行业，任何组织都不能忽视其领导者如何与这些力量抗衡。

期望：支持跨企业敏捷性
挑战：让团队专注于客户
大流行消除了对敏捷流程和实践价值的任何怀疑。最致力于敏捷的组织能够快速调整运营以应对新的客户需求模式和堵塞的供应链。
敏捷就是为这样的条件而开发的。这是对为线性规划和高度控制而设计的静态分层组织的回应。敏捷的特点是以客户为中心，以及遵循快速决策和学习周期（即快速失败并继续前进）的授权和可扩展团队。从软件开发世界中发展出来的东西已经在企业中得到应用。
据说领导力和文化是敏捷的巨大推动力和障碍。对于许多人来说，敏捷将人们带出他们的舒适区，迫使他们进入创造性思维和更大的责任感。这让领导者期望轻触、轻推和支持人们，而不是指挥。这也意味着领导者需要在敏捷的核心为学习行为建模，承认他们并不总是有答案。在敏捷文化中，失败不会受到惩罚。
史密斯商学院的巴里•克罗斯说，最重要的是，领导者——无论是在组织结构图的顶端还是那些指导团队——都要把注意力集中在客户身上。这就是敏捷点击的原因；当然，它有利于内部和外部客户，但它也让员工有目标感和精力集中。

期望：兑现数字化转型的承诺
挑战：提升领导者的数字素养
数字化转型涉及利用人工智能、物联网、5G 无线、区块链、三维打印等新兴技术创造新的价值形式。
这些技术早于 COVID-19，但大流行加快了应用步伐并证明了数字企业的价值。拥有正确技术的公司可以在数周内扩展他们的计划，以新的方式提供产品和服务，并支持远程劳动力。
其中许多技术具有颠覆组织的潜力，因此技术领导者需要管理过渡并将目标与业务目标保持一致。他们能胜任这项任务吗？不幸的是，信息技术项目以占用资源和经常失败而闻名。部分责任归咎于组织领导者，他们的数字素养不足，无法理解如何兑现 IT 承诺。一项调查 显示，很少有员工相信他们的领导者致力于自己的数字人才发展。
鉴于数字化转型的中心地位，决策者将需要投入时间来确保他们充分了解新兴技术和潜在应用的基本工作原理。这不仅可以让他们在与技术团队交谈时获得更高的可信度，还可以让他们就推出的时间以及如何获取价值提出更深层次的问题，而不是专注于可以削减的成本。

期望：阐明组织目标和一系列能引起共鸣的价值观
数字化转型已经对组织领导者和员工造成了颠覆性影响。在大流行期间，它能够迅速转向远程和混合工作安排，为雇主和雇员提供更大的灵活性，但代价是沟通中断、角色清晰度降低和不信任加剧。
过去两年对员工来说就像是一次重大的现实检查，导致许多人重新评估是留在原地还是继续工作到更符合他们价值观的组织。人事管理领导者可能认为他们了解导致大辞职的原因，但迄今为止的证据表明他们可能不了解。当麦肯锡的研究人员调查雇主他们认为导致员工辞职的原因时，雇主提到了薪酬、工作与生活的平衡以及身体和情绪健康状况不佳。当研究人员对员工提出同样的问题时，他们说他们不觉得自己的组织或经理重视他们，或者在工作中没有归属感。将自己归类为非白人或多种族的员工比其他人更有可能说他们不觉得自己有归属感。
很容易得出结论，领导者必须阐明一个组织目标和一套价值观，人们可以围绕这些目标团结起来。领导者必须具有包容性和“真实性”。但他们会可信吗？领导者是否会像 Smith 的 Julian Barling 所说的每天做些小事来在他们的组织中嵌入基于价值观的文化？在社交媒体时代，这是一项艰巨的任务，个人与私人之间、股东与利益相关者之间的界限已经模糊。领导的言行举世皆知，并以不同的方式感知。

期望：致力于商业模式的所有部分的可持续性
挑战：设定延伸目标并保持一致
气候危机已无处可藏。几十年来，有可能躺在杂草丛中，希望没有人会质疑企业运营的环境足迹。大流行和气候变化的明显迹象使可持续性成为对所有类型组织的领导力的考验，而不仅仅是能源公司。
领导者很容易对可持续性采取保守的方法，设定适度且易于实现的目标。他们应该瞄准更高的目标。正如史密斯商学院的 Jean-Baptiste Litrico 所说，可持续性是整个经济价值的新维度，就像几十年前汽车行业的质量一样。实现这一目标的一种方法是利用新兴数字技术（如预测分析、机器学习和物联网）来推动可持续解决方案和更环保的运营。
联合利华前首席执行官保罗•波尔曼在他的《新积极》一书中将“净积极”领导者描述为愿意为企业和社会的长期利益做出决策，并对所有后果负责，无论是积极的还是消极的。这些都是以目标为导向的领导者，他们以同理心和谦逊的态度行事。碰巧这些都是在 COVID 坩埚中通过测试的同一个人。
在接下来的几年里，我们将对领导者寄予厚望，也许是不合理的。冠状病毒危机向我们展示了现代经济和社会系统是如何如此紧密地耦合在一起的，以及当系统的一部分出现问题时会发生什么。期望我们掌权的人能够完美地预测复杂全球系统中的压力裂缝或机遇，这是否公平？这样做就像落入亨利•明茨堡的陷阱，将领导人视为无所不能的英雄。这也会使我们失去代理权。有人说，领导是多数人的责任，而不是少数人的特权。我们的正式领导人将需要他们能得到的所有帮助。