在过去十年中，有多少小型大学将关闭的问题已成为一种家庭手工业，而这些预测的强度和频率在大流行期间只会增加。但正如《纪事报》记者李•加德纳（Lee Gardner）最近指出的那样，小型大学的灾难性死亡已经预测了十多年，但并没有发生。
更紧迫的问题是，小型大学如何管理持续的紧缩政策，以及它们如何使用新方法（其中一些是有风险的或有争议的）来应对困难的情况。从这些校园如何应对挑战中可以学到更多，而不是从封闭机构的事后分析中学到更多。
今天的小型学院是什么状态？像其他机构一样，他们正在努力解决诸如学生不敬业、学术人员大辞职和教师倦怠等问题。但是小型机构，我指的是那些学生少于5人的机构，也面临着明显的挑战。作为一所小型大学的名誉校长，我现在担任校园领导和政策制定者的顾问，在过去的几年里，我注意到七个新兴趋势对这些机构产生了巨大影响。其中一些趋势超出了学术领袖的控制范围，有些是用来应对不断变化的环境的战略。它们都是理解当今小型学院新现实的关键。
1. 人口逆风不会等到 2026 年
人口统计数据不是命运，但小型大学必须密切关注它们。经济学家内森•D•格劳（Nathan D. Grawe）预测，大学将出现“人口悬崖”，尤其是东北部和中西部选择性较低的机构，将于2026年到来。疫情提前整整五年压制了学生的需求。小型机构大量集中在受灾严重的地理区域，申请这些机构的学生更有可能是第一代，有很高的经济需求，并且比过去具有更多样化的种族和民族特征——所有这些都只会增加赌注。因此，即使是那些通过多样化课程选择、开发独特的教学法和瞄准外展来为人口变化做好规划的机构，也在争先恐后地实现招生目标。
2. 净学费收入正在侵蚀。
大多数依赖学费的小型大学的财务状况都相当紧张。紧缩预算甚至在大流行之前就已经到位，贴现率上升和净学费收入停滞不前只会放大问题。许多机构在大流行之前的几年里寻求快速增长他们的课程;大流行后，其中一些设想的收入来源仍未以有意义的方式实现。一些领导者试图通过多样化收入来源、扩大热门课程、增加更多在线和研究生课程以及追求新的高需求专业来适应。例如，密歇根州的阿德里安学院（Adrian College）在过去三年中增加了20个新专业，远远抵消了其他不利因素。然而，对于大多数校园来说，虽然新项目提供了一些收入，但毕业生市场很快就变得非常拥挤，突然之间，全国每个校园都能够进行在线教育，这使得这些课程没有希望的那么独特。
高等教育紧急救济基金在大流行期间帮助稳定了这些机构。虽然这些 Heerf 资金至关重要，但进一步混淆了预算和规划，其中很大一部分被指定用于学生支持。许多小型学院现在留下了大量学生，他们的财政支持最初由Heerf基金补贴，这些大学现在承担了持续援助的责任，直到学生毕业。结果是更高的贴现率和净学费收入的进一步侵蚀。这些变化增加了预算的压力;即使是传统上以黑色运营的机构也可能在没有平衡预算的情况下经历了一两年。它们也使规划变得困难，因为过去三年不能可靠地预测下一年或长期的需求或模式。
3. 课程正在适应现代学生的需求。
学生对计算机科学、数据分析、护理、教育、刑事司法和运动科学等学科越来越感兴趣，这些学科提供了线性就业途径。这些学科大多不属于传统的文科。这给具有强大文科使命的大学带来了压力，尤其是那些缺乏大量捐赠或精英声誉的大学。
其结果是，许多机构正在围绕学生学习的最佳实践重组课程，以提高当代学生的保留率和招收率。美国学院和大学协会提供了一系列基于证据的“高影响力”实践，其中包括顶点课程、电子档案、第一年研讨会和社区学习等内容。利用这些研究，像哈特威克学院，艾格尼丝斯科特学院和我自己的前机构多米尼加大学这样的校园重新设计了课程，以确保所有学生，无论专业如何，都能获得提高保留率，提高教育质量并在就业市场上提供差异化的计划和活动。这种课程变化并不一定需要减少课程，但它确实需要坚定不移地关注当代学生的需求。
小型大学必须解决的基本问题是，它们是否能够足够有效和迅速地发展以适应，而不是在变化中迷失方向。
课程修订的另一种方法是合并或修改学生需求较低的领域的课程（通常是文科课程），并在需求较高的领域（通常是STEM领域或健康科学）添加新课程。这是阿尔弗诺学院采取的方法，通过增加增长计划（包括公共卫生和数据科学）和重新设计应该更可行的计划（包括商业、心理学和传播）和缩小或取消未确定为可行的计划（在阿尔弗诺的案例中，这些包括社会学和艺术与科学副学士学位）。
课程改革充其量可能是一个令人烦恼的过程。机构历史、使命、教师路线和教师专业知识往往与现代学生不断变化的需求不一致。在这一领域最成功的校园设法平衡市场需求（随着时间的推移而变化）和机构使命（很少改变）之间的紧张关系。他们还能够尊重共享治理，同时足够快地实施可持续发展所必需的变革，有时只是为了生存。
4. DEI工作正在民主化。
多年来，多元化、公平性和包容性工作通常由一个办公室领导——在小型校园里，通常是一个人——并且影响力或范围有限。通常，该办公室负责政策的实施和执行，并且可能是校园社区的非正式但人手不足的资源。
这种情况正在改变。许多小型学院现在都强调全校范围内的讨论、意识以及对学生成功和包容的承诺。虽然各机构仍然任命一名首席多元化官来领导这些工作，但更广泛的责任分配，通常是通过选举产生的咨询委员会，提供了更大的影响力。计划、部门和办公室审查自己的政策和做法，并向咨询委员会寻求反馈和专业发展。这方面的一个例子是奥格斯堡大学的公平与包容委员会。校园也更加有意识地加强与当地社区的关系。例如，太平洋大学现在已将暑期课程作为目标，以在其所在地区创建更多样化的学生管道。
当然，DEI 对话仍然具有挑战性和情绪化。任何方法的成功都高度依赖于校长和其他校园领导者的承诺，并且需要对自我反思持开放态度，个人和机构谦逊，并愿意参与艰难的对话。
5. 在有争议的国家话语中，小型大学的亲密关系会放大冲突。
在过去几年中，全国政治和文化对话变得更加激烈和分裂，高等教育日益成为其中心。对于小型大学来说，变革的压力和对生存的威胁增加了这种组合的强度。上面列出的问题，从预算挑战到课程改革再到 DEI 工作，在任何情况下都是困难的。今天，它们在不信任、不确定和恐惧的背景下发挥作用。小型校园本质上是高度个性化的互动空间。这可能是一种巨大的力量，但这种亲密也会放大冲突。结果是更多的不信任投票，工会化程度提高，我们的共同治理模式受到压力。在这种艰难的环境中最成功的校园尊重不同的声音，而不会破坏机构文化。他们的领导人认识到当下的痛苦和不确定性，并基于共同的目标感、意义、机会和方向，设想一个更有希望的未来。
6. 小型大学正在相互合作——以及外部供应商——以扩大他们的能力。
虽然陷入困境的机构的并购受到了很多关注，但围绕创造性合作方法的探索较少和高度活跃的空间正在出现 - 特别是当校园寻求通过技术增加新的学术产品时。低成本模型联盟（私立机构联盟）和Rize Education之间的合作通过提供对学位（例如计算机科学）所需的额外课程的在线访问，将小型校园与高需求专业联系起来。参与机构提供所有基础课程，其教师担任学位在线部分的指导和导师。机构也越来越能够使用技术与同行进行课程共享安排，或通过独立学院理事会等国家组织。
其他机构正在使用技术来协调后台职能并提高效率。这些类型的关系在数量和规模上都在增长，有时是通过围绕特定项目的合作伙伴关系，例如最近宣布宾夕法尼亚州专门研究健康科学的萨卢斯大学与德雷塞尔大学之间的隶属关系。
还有一些校园正在聚集在一起，寻求任务一致性，但计划差异化。奥特拜因大学和安提阿大学围绕民主教育保持一致，同时分别保持其作为本科校园和研究生在线机构的地位。其他几个主要住宿校区也与研究生在线机构建立了合作伙伴关系，例如罗文大学和菲尔丁研究生大学。这些安排不仅仅是转让协定，还整合了许多行政服务和支助职能。它们旨在为学生提供不同类型课程和教育交付模式之间的无缝体验，同时允许校园保持对使命的忠诚。
此外，许多小型大学正在使用2U，学术合作伙伴关系，Noodle和Coursera等在线项目经理，以现有基础设施不允许的方式扩展到新市场。例如，夏威夷太平洋大学正在与外部合作伙伴合作，提供在线和有限的居住计划，利用其令人惊叹的地理位置，同时为学生提供更大的灵活性。
7. 战略计划越来越短
传统的战略计划通常是潜在投资的愿望清单，以便在10到<>年的时间框架内建立现有优势或增加新计划。许多小型学院现在正在使用不同的模式，制定具有广泛主题的战略计划，持续三到五年。这些基于主题的计划通常是为了支持创新而制定的，它们的流动性为校园在变化中学习提供了调整空间。加州路德大学的计划为这种方法提供了一个很好的例子，该方法围绕一系列核心主题和五年期的努力而建立。
较短的计划可以提供清晰和动力，因为校园试图摆脱当前的紧缩和焦虑状态，走向更有希望的未来。更发人深省的是，可以根据理事会对快速和全面变革的期望，制定较短的主题计划，并反映总统任期缩短的现实。
大流行病对小型大学生态系统的影响可能不像流星之于恐龙那样，但大多数小型学院确实面临着巨大的挑战。他们要解决的基本问题是，他们是否能够足够有效和迅速地进化以适应，而不是在变化中迷失方向。小型学院是机会的推动者和社区的锚定机构。他们的校园坚定地致力于学生的成功，并在美国高等教育中发挥着至关重要的作用。他们的挑战是真实的。他们的创造力和他们对数千名学生、教职员工生活的中心地位也是如此。