加拿大女王大学金融硕士视角 企业策略失败的四个原因
阻碍您的公司交付成果的不是策略，而是根深蒂固的企业惯性 想想你喜欢的品牌——你的智能手机、首选的流媒体套餐、快餐店。或者是管理您的客户体验的零售商，同时每次都拥有您需要的东西。这些组织体现了执行精神：你知道你会得到什么，他们会实现这一期望。
使用相同的策略在很长一段时间内执行良好是一回事，而在动态环境中做到这一点又是另一回事。由于 COVID 大流行引发的新情况，当今许多组织正在转移注意力。大多数战略讨论的核心是迫在眉睫的大流行后现实，在这种现实中，无法竞争的组织（即高水平执行）被淘汰出局。
自 2014 年史密斯商学院的执行计划启动以来，这是加拿大首个此类计划，我们已经与数百名高级领导讨论了执行挑战。这些挑战合并为四个执行障碍，将思维方式从策略和计划转向解决根深蒂固的企业惰性所带来的挑战。这些障碍得到了很好的认识和认同，但解决得不好。

缺乏资源
执行的最大障碍之一是公司内部缺乏实现预期目标的资源。这不仅是资金受限；资源还包括人员、空间、时间、技能、动机、数据和技术能力。为了执行良好，领导者必须倡导他们需要的东西，但也要充分利用他们所拥有的东西。“凑合”帮助领导者认识到预算只是一种资源。明确的角色和职责、员工敬业度和技术是创造预期价值的其他资源。人们常说，高管最重要的职责是分配稀缺资源。分配资源更有效地实现本组织的目标加强了这些目标作为优先事项。
症状：组织和流程设计挑战在意外的队列、错过的订单或与最终用户的需求不一致的输出中很明显。

低优先级工作
很多时候，执行挑战来自团队成员和领导者将时间和精力花在较低优先级的工作上。这些情况表明优先级无效、沟通不畅以及战略目标如何与日常工作联系起来不够清晰。即使是那些清楚地知道他们想去哪里的组织，也很难清楚为什么人们现在或以后需要为特定的计划工作。缺乏资源和低优先级的工作就像一枚硬币的两面。当这些障碍被消除后，人们就会投入时间和精力来开展活动，利用正确的资源来加强最重要的优先事项。
症状：无法针对长期战略目标采取行动。例如，数字化转型、可持续性和公平性、多样性和包容性被认为是重要举措。但他们经常在季度目标上退居二线，按时完成项目或完成并购。

变革管理不善
结构改进似乎是组织领导者试图管理战略变革的首选杠杆。领导者决定新的报告结构，创建新职位，建立流程和政策，调整关键绩效指标和返工激励措施，假设这些结构调整将提高组织改变和推动结果的能力。当这些调整与人们习惯的工作方式面对面时，执行障碍就会出现。更令人担忧的是，当人们改变行为只是为了了解结构变化并没有带来领导者所期待的结果。
症状：变通方法和变化疲劳。当人们认为新结构无效时，就会出现变通方法。疲劳是由于进行了太多的结构性变化造成的。

竞争价值驱动因素
执行的最后一个障碍是组织不清楚哪些利益相关者的执行工作优先。多个利益相关者强加不同的，有时甚至是相反的期望。区分基于有形利益的价值和基于无形情感的价值（例如平衡计分卡）将有助于指导组织成员的执行工作。但真正的挑战在于优化企业决策中的价值驱动因素。考虑一家零售商决定削减儿童保育服务的资金，因为公司高管认为有必要减少不产生收入的产品。随着客户体验受到影响，执行障碍在店内变得明显。不同的领导层从不同的角度看待价值的产生，所以平衡计分卡是一个好的开始，
症状：客户不满意。在当今复杂的环境中，每个组织都面临着艰难的权衡取舍，而且企业议程经常干扰为客户提供他们想要和应得的东西。

您的战略计划是否失败？改为这样做
缩短您的计划范围。
考虑一个 90 天或 120 天的计划窗口。今天优先考虑不仅满足短期需求，而且有助于实现长期价值的活动。不要犹豫，分阶段执行您的新战略，以配合短期规划。随着长期战略的实施，这种方法将能够重新确定优先级和指标验证。

将计划与工作联系起来。
了解实际工作并为关键计划分配名称和日期。明确哪些工作最重要以及为什么最重要，加强计划并实施后续流程以加强问责制。

测试和学习。
增加使用组织实验和数据分析来测试新结构和评估复杂公司决策的影响。这不仅让人们有机会看到好处并有动力改变行为；它还允许执行团队评估变革的影响，从经验中学习并在尝试扩展之前进行必要的调整。

了解您的内部和外部客户。
确定必须从执行工作中获得价值的核心利益相关者群体。发挥关键绩效指标的创造力并对其进行测试，以确保人们在组织内的价值驱动元素之间做出有效的权衡。
简而言之，想想你和组织今天需要做什么——并且做得很好——以交付定义组织的未来价值。你将如何塑造和组织这项活动？如何分配稀缺资源，以向将其变为现实的人们展示您的优先权？我们如何确保我们周围的人拥有相同的使命感并与客户驱动的目标保持一致？
这就是执行的本质。