为什么重要

这是成为有效的数字业务经理所需技能的课程，以及需要克服的四个弱点。

企业正在转变，工作性质在变化，劳动力价值也在不断发展。那是在COVID-19大流行摧毁一切之前。
麻省理工学院斯隆（MIT Sloan）高级讲师表示，在这个数字和文化变革的风暴中，领导者们必须设定敏捷性和实践性的基调，以帮助他们的组织和员工获得成功。
大流行不会是影响经济的最后一个宏观变化，但是对4,000多位企业高管的全球调查显示，大多数人不确定他们的领导人已准备好应对下一次颠覆，而数字业务的发展则要少得多。只有9％的调查受访者认为其领导者具备足够的技能来领导数字经济。
与他人共同撰写了这份调查报告和相关报告的Ready说：“它以一种视角和弹性，对世界变得更加复杂和高度竞争的理解来面对挑战，”他还教授了MIT Sloan高管教育课程“重新构想领导力”。数字经济的剧本。
Ready说：“您不能永远考虑并制定一个30年计划。” “领导者需要能够迅速了解正在发生的事情，然后还必须能够赋予其人民权力和装备他们，以便他们能够蓬勃发展并做好自己的工作。”

调查合著者之一，赞助该项目的Cognizant全球人才与转型高级副总裁之一Carol Cohen说，数字经济中最强大的领导人了解并欣赏他们生活在生态系统世界中的事实。
科恩说：“您的长期成功不仅仅取决于您单独取得的成就，还取决于您如何在周围的生态系统中增强能力，参与，支持和提升同事和团队。”
以下是对领导者的心态，薄弱环节和四项建议的仔细研究，以帮助领导者及其组织拥抱成功的数字经济战略。

领导者的心态
调查合作者要求受访者考虑哪些公司特征将吸引数字经济中的最佳人才。这些特征在很大程度上落入了四种心态之一：
生产者-具有这种思维方式的组织精通数字，并以速度和紧迫感来运作。生产者将重点放在客户上，将重点放在分析，执行和结果上。他们做出有纪律的决定并把事情做好。
投资者-具有这种思维方式的组织专注于以目标为导向的工作。他们也关心地球，并注意可持续性。
连接器-具有这种思维方式的组织是关系，合作伙伴和网络方面的专家。他们了解我们生活在平台世界中，并且是生态系统的一部分，并营造了一种归属感。
资源管理器-具有这种思维方式的组织营造了一种以实验为标准的氛围。他们雇用并留住那些天生好奇，鼓励投入并且不怕尝试，测试和重复的人。
研究人员发现，培养出这些标志性思维方式的领导者更有可能将他们的公司变成人才的吸引力。
“数字经济中的顶尖人才渴望这种工作环境，” Ready说。“他们渴望与领导者社区中的同事一起工作，这些领导者都是痴迷于客户，精通数字技术，以目标为导向，以关系为导向，并具有愉悦弹性的人。”

找出差距并避免“文化惯性”
树立领导者心态是成为数字经济中有效领导者的一步。另一个是识别并解决您在面对挑战和变革时可能存在的任何弱点或空白。
作者认为，差距有四种类型：
能力差距包括缺乏技术知识，远见或缺乏了解先进技术的战略含义的能力。
希望弥合这些差距的领导者将理解并接受，将会有比他们更精通数字的员工，但是与其惩罚那些人，不如将他们推向前进的方向。这些领导者应努力做出以数据为依据的决策，承担风险并以身作则。
科恩说：“成为一名真正的领导者的一部分就是知道您不知道的东西，并接受来自各个方向的教训。” “一个很好的例子是反向指导。尤其是对于千禧一代，这是一种接受，他们可能处于更好的位置，可以直接教您如何与他们建立最佳联系。”
解决方案鸿沟是公司内部的内在压力，可以采取组织上的压力（需要快速行动，但要经过适当的考虑，既需要双重行动），也可以采取个人上的压力（员工由于数字化而感到更加与众不同，而与此同时感到挣扎）渴望从他们的工作中获得更多的意义，归属感和目的）。
希望弥合这些差距的领导者将与没有直接影响力的合作伙伴合作，并尝试以更广阔的视野应对挑战。他们还知道，如果不创建一个具有包容性的团队，就无法创造归属感。
科恩说：“多样性和包容性的最终关键绩效指标是有人会感到归属感。” “开拓性组织正在从对此主题的意识转变为行动。”
麻省理工学院“数字经济倡议”的访问学者迈克尔•施拉格（Michael Schrage）说，当组织未能达到其领导人提出的宗旨时，就会出现目的差距。根据调查，只有25％的受访者认为他们的组织像领导者认为的那样是出于目标驱动的。
Schrage说，想要缩小这一差距的领导者需要与员工和同事沟通，该组织不仅在满足股东或客户的需求。这不仅限于任务说明或年度报告。
Schrage说：“领导力必须明确承认并支持企业的目标，超越其可交付的经济成果。”
意识差距的特征在于四个弱点：战略，文化，人力资本和个人。

不尝试解决这些薄弱环节的领导者可能会给员工留下印象，即他们不了解数字经济，对要求的变革不知所措，或者奖励那些拥护昨天的商业模式的人，而这可能会迫使员工去别的地方找工作。
这组作者说，这些差距和薄弱环节的结合会导致一种文化上的惯性感，即不愿严格地重新思考或挑战过去的领导实践。
Ready说：“这不仅是一件事，而且还积累了许多障碍，这使人们开始感到无法克服。”
Ready说，患有文化惰性的领导团队往往会像往常一样继续开展业务，随着数字经济的发展，使他们的组织面临风险。

拥抱新的领导力课程
有了明确的心态并解决了差距，领导者准备让员工成为数字经济中的积极公民。包括David Kiron和Benjamin Pring在内的合著者提出了四项建议，以帮助领导者及其组织入门：
阐述强有力的领导叙事。领导者需要考虑他们真正相信的东西，并能够向员工表达这一点。成为新领导层的榜样。提倡一种文化，以识别未来的领导者，并突出表现出能反映您的领导叙事价值的行为和思维方式的人。
建立领导者社区。优先考虑透明性和信任，而不看组织过去的工作。相反，将重点放在将来可以一起做的事情上。员工需要看到领导者正在努力使世界变得更美好，并且类似的行为将通过人才战略得到奖励或执行。
调整您的才能，领导力和业务策略。雇用和提拔那些拥抱技能和思维方式的人，最了解组织及其领导者的价值。将人才，领导力和业务策略视为需要融合在一起的结构。
不要仅仅拥抱包容性和多样性-要求它。奖励包容并树立您对它的支持的榜样。了解劳动力的不断变化的性质更加多样化。目标是为每个员工营造一种归属感的环境。
最后，不要害怕犯错误。乐于接受变化。
Ready说：“出去走走，那是所有水果的聚集地。” “冒一些风险，请相信您的员工会钦佩您。” 领导是特权。当您在这种新经济中建立领导者社区时，请接受它。”