颠覆者吸引了很多关注，所以你可能会惊讶地发现，正如《哈佛商业评论》最近的一篇文章所显示的那样(数字化转型博士论坛:数字化颠覆者的经验分享)，财富17强公司中只有500家是在过去25年中成立的。当我们探索LBS新的领先数字化转型计划时，许多现有企业正在强劲复苏：一些世界领先的模拟公司正在通过专注于最初使他们成为领导者的事情来重塑自己，以适应数字时代。
2017 年，来自 17 个不同行业的 2 位全球公司首席执行官之一，年收入达50万美元，聚集在纽约布鲁克林。我们聚在一起分享我们对数字未来的“大赌注”。我们都是成熟、盈利的现金生成企业。我们是各自领域的市场领导者，其品牌和产品在世界各地受到推崇。但我们感到不被爱，被低估和压力。
数字革命的第一阶段由FAANGS（Facebook，亚马逊，苹果，Netflix，Google，Salesforce）决定性地赢得，他们建立了使能平台，并催生了一个资金充足，高估值和广泛炒作的新进入者的生态系统，这些新进入者一心想破坏我们的行业，破坏我们的商业模式，并破坏我们来之不易的市场主导地位。但故事并没有就此结束。
当我们讨论未来的挑战时，情绪从恐惧变成了反抗。这不会是我们的柯达时刻。我们不会遭受与诺基亚或百视达相同的命运。我们不会成为熊彼特创造性破坏定律的牺牲品。我们非常了解我们的客户和市场。我们拥有出色的产品、销售和营销专业知识。我们在运营上精明，财务雄厚。我们给会议起了个新名字。大赌注变成了现任者的反击。
而这正是各行各业正在发生的事情。以出版为例。美国报纸收入从19年的200多亿美元下降到十年后的不到26亿美元。娱乐书籍的支出从25年的2002亿美元下降到十年后的18亿美元。美国大学出版业在较长时间内保持良好状态，但受到的打击很大：行业收入从 4 年的 5 亿美元下降到 2014 年的 3 亿美元。
但重要的是接下来发生的事情。在消费类图书方面，在经历了十年的停滞和行业终端衰退的可怕警告之后，收入再次增长。《纽约时报》、《金融时报》和《华尔街日报》等优质报纸在向主要基于订阅的模式过渡的过程中表现良好，教育也将走上类似的道路。新的邻近市场，如在线和终身学习、虚拟教育以及评估和认证，现在比他们发展起来的教科书出版业务还要大。
作为培生近八年的首席执行官，我经历了这一转变，在此过程中我学到了很多关于如何在数字化转型过程中生存下来的知识。以下是我从行业颠覆前线学到的七个教训。
第 1 课：采用颠覆性思维：一流智力的定义
英特尔标志性的前首席执行官安迪•格鲁夫（Andy Grove）有句名言：“只有偏执狂才能生存”。现有企业需要不断挑战长期持有的信念和假设，这些信念和假设可能是一种制度偏见，以低估可能的破坏。想象力的失败可能会让步给新进入者。当教科书出版收入首次开始下降时，企业的本能是归咎于周期性趋势，而不是结构性趋势。但是，仅仅因为某些东西有可能具有破坏性并不意味着它会具有破坏性。很容易失去注意力，将稀缺资源转移到永远不会实现的威胁上。例如，在2012年夏天，皮尔逊下注150.<>亿美元收购了这家新兴的自助出版领导者，这在当时看起来像是一个重大的破坏性威胁，但事实并非如此。
F•斯科特•菲茨杰拉德（F Scott Fitzgerald）写道：“对一流智力的考验是能够同时将两个相反的想法放在脑海中，同时仍然保持运作的能力。从本质上讲，这是一种破坏性的心态：在你所做的每一件事中看到破坏性威胁的想象力。回想起来，你只会知道哪条路是正确的。像今天和明天一样经营业务的能力至关重要。
第2课：“交叉测试”：身份和目的
十年前，当我接受喉癌治疗时，一位本笃会牧师与我分享了马丁路德的一句话：“交叉测试。个人危机的时刻剥去了我们包裹自己的所有多余层，揭示了我们的核心是谁。
企业危机时期，如数字颠覆，对企业也是如此。
出版业的老牌企业之所以能够幸存下来，是因为在我们的关键时刻，我们明白，我们对客户的持久价值既不是固有的模拟也不是数字的：这就是它成为现实的方式。即使媒体发生了变化，对故事、教学法和新闻业的需求仍然很大：在所有的漩涡和混乱中，出版商继续专注于比世界上任何其他人做得更好。
如果有一个基本的信念，即公司所做的事情对更广阔的世界很重要，这会有所帮助。培生的宗旨——我们赋予人们通过学习在生活中取得进步的能力——带领我们度过了最黑暗的日子。如果你能说服你的员工，比如说，数字化转型将使他们的重要工作能够接触到更广泛的受众——他们将坚持与你一起度过挑战、重组和利润警告，这种规模的变化不可避免地会带来。
第 3 课：学习，不要猜测：拥抱新产品和商业模式
一本书不容易被分解或个性化（数字增加价值的两种方式），所以对于许多读者来说，印刷书仍然是他们首选的消费方式。在Kindle和iPad首次推出后，消费者电子书的增长停滞不前，占市场的不到25%。但是，在音乐、报纸和教育领域，数字化带来了更大的空间来分解、个性化和积极参与消费者，这就是为什么我们看到产品和商业模式发生了更大的变化。
回想起来，这一切似乎都很明显，但当时并非如此，这就是为什么认真对待实验如此重要的原因。我的建议是，“不要猜测，学习。有了出版商可以从消费者如何使用他们的产品中收集的所有数据和见解，有很多东西需要学习。报纸变得越来越个性化和可搜索，教科书和测试被整合为数字课件，高度个性化和引人入胜，提供实时反馈和支持。
我在培生最大的错误之一是没有扼杀我继承的美国学校雄心勃勃的新数字课程的计划。我们花费了数千万美元，甚至几年，试图创建一个开箱即用的辉煌、美丽和完全成型的数字课程，结果证明它远远领先于客户的期望或能力，而不是推出更小、更小巧的数字体验，我们可以更快地到达客户手中。
在数字世界中，产品开发是迭代和混乱的。但要注意，钟摆可能会向另一个方向摆得太远。在许多传统公司中，“创新”已经成为一种表演戏剧形式，太多关于“快速失败和修复”的松散言论。大学教授和企业高管在谈到他们职业生涯所依赖的产品时，对失败几乎没有容忍度。现在，出版商正在学习更快地进行原型设计，并不断迭代和改进。
第4课：我们都需要一个平台，但不是每个人都能成为“这个的Netflix”或“那个的Spotify”
每个人都在谈论他们的“平台战略”，用同一个词来描述三件截然不同的事情——重新平台化公司，成为平台公司，从第三方平台中受益。当“平台战略”互换用于描述这三者时，这会引起巨大的混乱。
大多数主要现有企业将需要重新构建其公司的平台（分解传统技术并迁移到云，通过它可以显着改善用户体验并能够理解自己系统中的大量客户数据/洞察力）才能真正实现数字/移动优先。这通常是一项巨大而具有破坏性的任务。
一些现有企业也可能真正渴望成为一个平台——为了一个目的而吸引大量用户，然后可以说服他们留在他们身边以获得更广泛的参与。正是这种雄心壮志——以及随之而来的资本市场估值的诱惑——导致许多公司渴望成为“这个的Netflix”或“那个的Spotify”。但对于现任者来说，这是一件非常困难的事情。
在模拟世界中，出版商通过第三方（报刊亭、书店）进行销售，很难发现客户行为的巨大变化（例如，学生迅速从拥有实体教科书转向租赁实体教科书），直到为时已晚。向数字渠道和平台的转变对出版商有利——它不仅提高了长尾/后备目录或后备目录的价值，还提高了供应链的效率，改善了营运资金。
然而，它也巩固了亚马逊和Spotify等公司的权力，以牺牲出版商及其艺术家/作者为代价，推动越来越强硬的商业条款。这推动了行业整合以获得更大的规模，以提供一些平衡。例如，这就是我们将企鹅与兰登书屋合并的原因，也是我们将英国《金融时报》出售给日经新闻的原因之一。它还要求出版商尝试创建新的平台和渠道，以分散依赖性，并且至关重要的是，让他们直接访问用户洞察和参与度。
由于亚马逊或Spotify等平台公司使用独特的“控制点”来控制访问，从而创造他们蓬勃发展的网络效应，这一点变得更加重要。Kindle是亚马逊的控制点，谷歌地图是谷歌应用商店的控制点。现有企业通常是其中一个平台的“供应商”，因此了解这些控制点是什么以及它们如何影响您至关重要。
第5课：模拟-数字转变的速度在很大程度上是你无法控制的：处理它。
数字化转型的步伐是不均衡的、不确定的，有时甚至是无法控制的。有时我们远远领先于客户——把模拟美元留在桌面上，让规模较小、不太注重数字化的竞争对手来捡起——有时我们坚持得太久。至少在短期内，两者都可能非常具有破坏性。
您必须对公司的数字优先未来有一个清晰的愿景，并且您需要接受客户将在决定数字转变的步伐方面发挥重要作用。在加快速度之前，它通常比您预期的要慢几年。如果您是一家具有年度盈利预期的上市公司，那么通过这一过渡管理股东沟通将极具挑战性。通常更容易看到数字化转型的最终状态，而不是预见实现数字化转型的季度或年度起伏。你在很大程度上无法控制的事情（客户采用的速度）至少与你在很大程度上可以控制的东西（你自己的内部创新和变革速度）一样重要。
比如2019年夏天，我宣布了大学教科书的死亡。对于所有 1500 个活跃的标题，我们从每三年一次的基于文本的版本主导周期转变为数字优先模式，具有洞察力和事件驱动的内容和技术更新，通常与个性化反馈相结合。我们以重大的措辞呈现了它——媒体也报道了它。但这是一个已经酝酿多年的时刻。
这是我们十多年来一直在推动的愿景：它使我们能够个性化学习，通过整合内容和评估，使其更有效、更实惠。时机是正确的，因为我们现在已经将公司重新定位为真正的数字优先，我们已经围绕愿景及其所需的所有详细更改调整了编辑同事和作者;而且，至关重要的是，客户已经为此做好了准备：大多数学生现在更喜欢电子书。
节奏在一个关键方面出了问题。我们知道这种转变会损害短期收入，因为印刷教科书的平均售价为80美元，电子书的平均售价为40美元，但从长远来看，向访问模式的转变将在经济上受益。在我们对市场的外部指导中，我们假设学生将在未来三年内逐步淘汰教科书时继续转向新模式。
我们没有预见到的是，我们的公告将推动学生以更快的速度从印刷转向数字。这对企业的长期发展来说是个好消息，但它导致了短期盈利的缺失，损害了管理层的信誉。
第6课：如果你不忙于出生，你就忙于死亡：让不断的变化看起来自然而熟悉
汤姆•弗里德曼（Tom Friedman）引用IBM一位高管的话写道，数字变革是指数级的，人类的变化是线性的。在那次Big Bets聚会上，我的首席执行官同事们谈到了“从头到脚受伤”，在数字平台上投资了数十亿美元，但觉得他们仍然有一个模拟组织在使用它们。我确切地知道他们的感受。您所做的更改通常有点超前，很明显，轮子正在脱离模拟业务，人们很容易混淆因果关系。变化可以被视为导致问题的原因，而不是长期解决方案的重要组成部分。人们迫切希望这种变化是有限的。在公司市政厅，我经常会被问到同一个问题的变体：“我们完成转型了吗”？
变革需要您引入新的数字人才——带来巨大的能量以及他们自己以前的经验和假设——并将他们与长期的同事结合起来，他们可能会觉得他们对客户和产品的深入了解不再受到重视。你所做的任何改变都不是在真空中做出的：你所服务的客户和你经营的市场也处于不断变化的状态，这通常意味着你所做的改变可能很快就会需要加速、调整，甚至有时在飞行过程中逆转。
在我给所有培生同事的最后一封电子邮件中，我引用了鲍勃•迪伦的话：他（或她）不忙于出生，而是忙于死亡。我写道，皮尔逊已经忙着出生175年了，但愿这种情况能持续下去。我认为这个提醒，变化是恒定的，我们的自然状态，是我可以帮助我的继任者的最好方式。但是，用宏大、笼统的术语来描述变革可能会让公司中的人们深感无能为力，尤其是中层管理人员，而大多数员工都希望从中层管理人员那里获得日常指导。
当变化看起来很大、模糊和遥远时，它就会失去力量;当变化看起来很小、具体和近期时，它可以赋予权力。因此，变革计划需要一个整体叙事——同事们可以渴望的山上的光——但它也需要分解成尽可能多的小的、具体的、实际的行动。
这也有助于尽可能开诚布公——并真正倾听公司各级同事描述大规模变革不可避免地带来的恐惧和挫折。你不能从必须进行的更改中退缩;但是，开放并接受过程中不起作用的东西，并参与细节，对让人们和你在一起大有帮助。
这些原则使皮尔逊能够经受住考验，我相信，最终通过巨大的、令人痛苦的变革而繁荣起来。有了实践和应用，耐心和诚实，令人信服的愿景以及对生存的渴望，人类的变化也可以是指数级的。
第7课：坚持下去，无论它有多难
数字化转型所需的时间比大多数首席执行官的任期都要长。您的工作始终是为公司的最佳长期利益行事。这也许是最重要的一课：坚持下去，不要分心或气馁，认识到有时环境选择了你，你所能做的就是按照你认为公司最好的长期利益行事，以最好的形式把它传递给你的继任者。
增长不是直线运行的。现任者知道成功是不稳定的，我们没有长期盈利或生存的神圣权利。在29年代美国000，1950家上市公司中，只有22%今天仍然是独立上市公司 - 尽管更多的公司存在于合并或收购状态。
生存需要文化韧性和组织灵巧。通过采用颠覆性思维，拥有清晰的认同感和目标感，拥抱新产品和商业模式，围绕平台和渠道战略进行认真思考和实施，适应数字转变的不确定和不平衡的步伐，并坚持下去 - 现有企业正在反击。
在接下来的几年里，我相信我们的集体成功将变得更加明显。公司估值和媒体报道最终将赶上下一个大增长趋势：随着现有牛群踩踏未来，雷声和愤怒。